Las claves

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En un entorno empresarial marcado por la incertidumbre y el cambio constante, las compañías de todos los sectores se enfrentan a un reto común: adaptarse o quedarse atrás.

La transformación ya no es una opción estratégica que pueda aplazarse, sino una condición imprescindible para competir, crecer y, en muchos casos, sobrevivir.

Impulsadas por la innovación tecnológica, la presión refutatoria y una demanda social cada vez más exigente, las empresas están obligadas a revisar sus modelos de negocio, sus procesos internos y, sobre todo, su propósito.

La digitalización y la automatización han redefinido la forma de operar, permitiendo una mayor eficiencia, personalización y capacidad de análisis.

Al mismo tiempo, los consumidores reclaman marcas más responsables, comprometidas con el entorno y con un impacto social positivo. En este contexto, reinventar el modelo empresarial y apostar por enfoques más sostenibles y circulares se ha convertido en una prioridad transversal.

El verdadero alcance de la transformación va más allá del mercado: implica cultura corporativa, liderazgo, talento y una relación distinta con la sociedad. La pregunta ya no es si conviene transformarse, sino cómo hacerlo de manera efectiva, creíble y duradera.

Estas ideas fueron el eje central de la mesa redonda “Innovación, sostenibilidad y propósito como ejes de la nueva empresa”, organizada por EL ESPAÑOL y Philip Morris, en la que participaron Juan Páramo, responsable de Comunicación de Philip Morris; Dolores González Pastor, Public Affairs Officer de Octopus Energy; y Jesús Tapia, director de IMPACT Accelerator de ISDI. Tres sectores muy distintos que, sin embargo, comparten desafíos sorprendentemente similares.

Escuchar para transformar: un nuevo liderazgo empresarial

Uno de los consensos más claros del encuentro fue la importancia de la escucha como punto de partida de cualquier proceso de transformación. Juan Páramo explicó que la evolución de Philip Morris no se entiende sin un largo ejercicio de diálogo con su entorno. “La primera estrategia que hemos tenido ha sido la de escuchar, ya desde hace más de 20 años, a la sociedad, a las instituciones médicas, al regulador y a la sociedad civil en general”, afirmó.

A partir de ese proceso, la compañía inició un profundo cambio basado en la innovación científica y la búsqueda de alternativas sin combustión.

Ese esfuerzo se traduce en cifras contundentes: más de 1.400 científicos implicados, 4.000 patentes aprobadas y dos grandes centros de investigación dedicados a desarrollar productos alternativos al cigarrillo tradicional. Para Páramo, la transformación solo es real cuando se apoya en hechos medibles y sostenidos en el tiempo.

Desde una perspectiva distinta, pero complementaria, Dolores González Pastor subrayó que Octopus Energy surgió precisamente para corregir una desconexión histórica entre el sector energético y los clientes. “Octopus nació por la necesidad de escuchar al cliente”, explicó.

Su objetivo no es solo crecer como compañía, sino empujar a todo el sector hacia un modelo más transparente, eficiente y centrado en las personas. “Aspiramos a que todo el sector haga las cosas de un modo diferente”, aseguró.

Jesús Tapia, por su parte, puso el foco en el liderazgo transformador desde la educación y el emprendimiento. “Hay que aprender a usar la inteligencia artificial de forma eficiente y sostenible”, señaló, insistiendo en que la tecnología no es un fin en sí mismo, sino una herramienta que debe integrarse con criterio, ética y propósito.

Medir el impacto: más allá del beneficio económico

El debate avanzó hacia una cuestión clave: cómo medir el éxito de la transformación. Para Juan Páramo, los resultados de Philip Morris permiten evaluar con claridad el impacto del cambio. “Hemos conseguido que 41 millones de antiguos fumadores hayan dejado el cigarrillo y se hayan pasado a alternativas sin humo”, explicó.

Se trata de personas que no iban a abandonar la nicotina, pero sí la forma más dañina de consumirla. “Son cifras que nos permiten estar satisfechos, aunque todavía queda camino por recorrer”, reconoció.

Jesús Tapia aportó una visión complementaria desde el ámbito del impacto social. “Las métricas de impacto no son un café para todos”, advirtió.

Cada organización debe definir qué significa generar valor y explicarlo con claridad a inversores, empleados y sociedad. Sin indicadores claros, la sostenibilidad corre el riesgo de quedarse en un discurso vacío.

En esa misma línea, Dolores González Pastor destacó indicadores como la satisfacción del cliente, el clima laboral o los altos niveles de recomendación como señales inequívocas de un modelo empresarial saludable y sostenible. “Si las personas confían en la empresa y quieren quedarse, algo se está haciendo bien”, resumió.

Innovación, cultura y ciencia: transformar desde dentro

Los ponentes coincidieron en que la transformación empresarial no se sostiene únicamente con tecnología. Requiere una cultura compartida, objetivos claros y personas alineadas. Desde Philip Morris insistieron en la importancia de la transparencia interna y de que toda la organización entienda hacia dónde se dirige la compañía. “El compromiso solo es real cuando se comparte el propósito”, apuntó Páramo.

En su caso, ese cambio cultural ha ido acompañado de una reconversión industrial profunda, con un impacto económico superior a los 300.000 millones de euros en Europa entre 2019 y 2023. “Los valores se demuestran con resultados”, defendió.

Octopus Energy, por su parte, ejemplificó la innovación aplicada a la transición energética. A través de su centro de innovación, la compañía investiga hogares completamente electrificados y desarrolla tecnología capaz de gestionar de forma agregada el consumo energético y la carga de vehículos eléctricos. “España lidera la generación renovable, pero arrastra cuellos de botella tecnológicos que impiden aprovechar todo su potencial”, lamentó González Pastor.

Desde ISDI, Jesús Tapia identificó tres palancas clave para el cambio. La primera es cultural: “Mientras sigamos entendiendo la sostenibilidad como un departamento o un informe, no estará realmente integrada”.

La segunda es la formación continua, especialmente en competencias digitales y de impacto. Y la tercera es el talento híbrido: profesionales capaces de entender negocio, tecnología y sostenibilidad al mismo tiempo.

Todo ello, subrayó, debe estar respaldado por evidencia científica. “Cuando las decisiones se apoyan en datos y ciencia, ganan credibilidad y continuidad”.

Regular para transformar: cuando la ley marca el ritmo

La regulación fue otro de los grandes ejes del debate. Para Dolores González Pastor, la clave está en la escucha experta. “Es fundamental escuchar a los técnicos a la hora de elaborar las leyes”, afirmó.

En el sector energético, explicó, persiste en España la idea de que la tarifa regulada es siempre más barata, algo que ya no se corresponde con la realidad. “El mercado libre permite innovar en servicios y atención al cliente de una forma que el marco regulado no facilita”, defendió.

Desde una industria altamente regulada, Juan Páramo coincidió en que la regulación puede ser “una palanca o un freno”.

Aceptó la necesidad de regular productos con impacto en la salud, pero reclamó normas basadas en evidencia científica y perfiles de riesgo diferenciados. “Si todo se regula igual, se desincentiva el cambio hacia alternativas menos dañinas y se generan efectos adversos como el mercado ilícito”, advirtió.

Jesús Tapia cerró el bloque con una reflexión clara: “La regulación es, muchas veces, el origen de la innovación”. Leyes como la de inteligencia artificial o la de startups obligan a replantear cómo se enseña, cómo se emprende y cómo se utiliza la tecnología. Sin embargo, alertó de la falta de especialización y diálogo técnico en muchos procesos legislativos.

El liderazgo del futuro seguirá siendo humano

La conversación concluyó con una idea compartida: el liderazgo del futuro será necesariamente humano, responsable y orientado al impacto. Desde sectores muy distintos, los tres ponentes coincidieron en que no existen ya estrategias empresariales aisladas cuando el reto es sistémico.

Como resumió Jesús Tapia, “los negocios serán sostenibles o no serán”. Juan Páramo insistió en la necesidad de reguladores que acompañen el cambio, y Dolores González recordó que todo liderazgo nace en las personas y debe volver a ellas.

El debate ya no está en si transformarse, sino en cómo hacerlo mejor. Porque en un mundo que no se detiene, transformar no es una opción: es la única manera de seguir siendo relevantes.