Tras años en un papel secundario el paso de lo físico a lo online irrumpió como prioridad en las estrategias de la banca. Hace no tanto, el eje de su negocio estaba en las oficinas. La actualización de cartillas, la venta de productos y el asesoramiento personal formaban los pilares de la operativa cotidiana de estas compañías.

A medida que las nuevas generaciones se sumaron a la base de clientes de las entidades bancarias, comenzó a abrirse una brecha que iba separando a sus clientes. Los que generaban el negocio del hoy, seguían demando los servicios de toda la vida. Aquellos que aseguraban los ingresos del mañana no parecían mostrar interés alguno en los cauces tradicionales de la banca. 

Como en otros muchos sectores, las entidades financieras tuvieron que ir allí donde estaban sus clientes. Y sus clientes estaban en Internet. No sólo los más jóvenes.

Aquellos que buscaban su primera hipoteca, crédito al consumo o tarjeta de crédito no iban a desplazarse a una sucursal. No podían dedicar una parte de su mañana a que alguien le explicara las ventajas de cierto producto y a llevarse un folleto a su casa con anotaciones a boli. 

De la ventanilla al funnel de conversión

De la noche a la mañana, una base de clientes antes uniforme comenzó a atomizarse. Al mismo tiempo, el hundimiento de los tipos de interés hizo que los márgenes tradicionales de la banca se redujeran al máximo. La pérdida de interés del negocio bancario y la crisis financiera provocaron que las valoraciones bursátiles comenzaran a menguar. 

Durante los primeros años de la pasada década, los bancos más importantes del mundo acometieron profundas transformaciones con la digitalización en su centro. A la vez que las vías de ingresos tradicionales decrecían, una nueva ventana se abría llena de oportunidades. Millones de clientes digitales navegaban cautivos por la red.

En este nuevo mercado los mastodónticos costes fijos de la banca desparecían. A la vez, era necesario invertir en otras capacidades y plataformas para convertir esta oportunidad en ingresos. 

El funnel de conversión se impuso como la principal obsesión de las compañías. Un embudo en el que primero hay que conseguir captar la atención de los clientes. Después hacerlos aterrizar en la página adecuada.

Una vez controlado ese flujo de tráfico, el reto es conseguir que un porcentaje, lo más grande posible, de estos visitantes contrate un producto o un servicio. Una operación que sólo es el primer paso para fidelizar a los clientes y hacer crecer paulatinamente los ingresos que aportaban a las cuentas de los bancos. 

En este nuevo negocio el objetivo es reducir al máximo el coste de adquisición del cliente y mientras aumenta todo lo posible su Life Time Value (el conjunto de los ingresos que un solo usuario aporta a una empresa). La esencia del negocio bancario es la misma de siempre. La forma para conseguir alcanzarla ha cambiado para siempre.

Que lo nuevo devore a lo viejo

Si la banca siempre ha sido uno de los tipos de compañía más rentable para consultoras y asesores externos, esta transformación disparó su atractivo. Las compañías sabían dónde querían llegar en el nuevo contexto digital pero carecían del volumen necesario de directivos, profesionales especializados y de la flexibilidad que el nuevo entorno demandaba. 

Además, parte de las barreras de entrada tradicionales de la banca menguaron con la llegada de Internet lo que propició la aparición de compañías hiperespecializadas en nichos que sí eran capaces de monetizar las necesidades de los nuevos clientes digitales. De la misma forma que en otras industrias, la primera respuesta de los bancos tradicionales fue comprar esas empresas.

Unas operaciones que, salvo en contadísimas ocasiones, sólo fueron beneficiosas para los fundadores e inversores de las compañías adquiridas. Al integrarlas en sus estructuras, los procesos internos marchitaban las capacidades de unas empresas que no eran capaces de escalar sus negocios hasta los niveles necesarios para rentabilizar esas operaciones. 

En este contexto, un asesor estadounidense muy cercano al primer ejecutivo de uno de los primeros bancos españoles le propuso un plan alternativo. Crear un banco online 100% independiente que, con el paso de los años y gracias al crecimiento del negocio digital fuera compensando la reducción del negocio tradicional.

Un modelo Cronos a la inversa en el que, en esta ocasión, el hijo fuera quien devorara al padre. El proyecto nunca se llegó a poner en marcha. Hoy ni ese ejecutivo ni ese asesor mantienen los roles que desempeñaban hace 10 años. 

Llega el turno de la automoción

Al igual que la banca, la automoción ha navegado durante décadas un lucrativo negocio en el que las variaciones han sido mínimas. La evolución en este caso llevó a las empresas a ir buscando fórmulas de producción más eficientes que les permitieran mantener o aumentar los márgenes de la venta de vehículos cada vez más variados y personalizables.

Hoy, los fabricantes de automóviles han visto como, en menos de una década, deben afrontar profundas transformaciones que afectan a su línea de flotación. La apuesta por la reducción de emisiones, encabezada por Europa pero secundada por Estados Unidos y Asia, obliga a modificar no sólo el corazón de sus vehículos, sino gran parte de la cadena de suministros que asegura los miles de componentes que necesita cada modelo.

Del mismo modo, la capa de inteligencia de los vehículos evoluciona a una velocidad vertiginosa. Con la conducción autónoma en el horizonte, los automóviles cada vez deben de ser capaces de dialogar más con su entorno. La sensórica se ha destacado como el elemento clave de la seguridad tanto en lo que se refiere a la asistencia en la conducción como en la predictibilidad de fallos o averías.

Todo ello en un contexto en el que los usuarios han perdido el apetito por conducir. Si hace una década cumplir 18 años era sinónimo de sacarse el carné, hoy en países como España el número de licencias nuevas se ha reducido un 50%. De la misma manera, la edad media a la que los ciudadanos deciden examinarse aumenta año tras año. 

Más servicios, menos productos 

Desde que Henry Ford consiguió poner un Model T en la práctica totalidad de los hogares de la clase media estadounidense, tener un coche en propiedad se convirtió en sinónimo de libertad. Además, pocas pertenencias proyectaban el estatus socioeconómico de sus dueños a la sociedad como los coches.

Hoy una empresa como BlaBlaCar, en la que los pasajeros pagan sólo por recorrer un número determinado de kilómetros en una de las plazas libres que queda en un automóvil, cuenta con 90 millones de usuarios en 22 países.

Las principales ciudades del mundo cuentan con una creciente oferta de servicios de coches o motos compartidas. La necesidad es la misma: desplazarse del punto A al punto B. Comprar un coche en propiedad ya no es la única opción para darle respuesta. 

En este contexto, la palabra suscripción está desplazando al renting, antes prácticamente reservado para los clientes corporativos. Los gigantes automovilísticos cada vez ofrecen opciones de tiempo más cortas a sus clientes para que disfruten de sus modelos sin tener que adquirirlos. Ya muchas coquetean con anualidades. Algunos nuevos actores apuestan incluso por los meses. 

Todas estas tendencias señalan una serie de rutas que parecen llevar inexorablemente al mismo final: que los vehículos aumenten radicalmente el tiempo y las personas que los utilizan.

Una trasformación que modifica el core de la industria y que hace difícil prever el volumen de automóviles que necesitará la sociedad. Mientras el número de vehículos particulares disminuye, el de las flotas crece. Hoy día no existe consenso en la industria sobre si, a largo plazo, esto supondrá una caída permanente de las ventas.

Nadie quiere ser BlackBerry

A la vez que todos estos cambios avanzaban en el mundo de la movilidad, un outsider se ha convertido en el referente del sector. Tesla cuenta actualmente con una valoración bursátil de 861.000 millones de dólares. Ford, Volkswagen y Toyota juntas apenas superan los 200.000.

En 2021 la compañía dirigida por Elon Musk no llegó a vender un millón de coches. Los gigantes de la automoción estadounidense, europea y asiática superaron, conjuntamente, los 23 millones de unidades en el mismo periodo.

Las expectativas despertadas por Tesla, que a comienzos de la década valía 10 veces menos que hoy en bolsa, le han otorgado el galardón honorífico que la convierte en la Apple de la automoción.

Lejos de quedarse de brazos cruzados, los fabricantes tradicionales han decidido pisar el acelerador para dar batalla en la nueva era electrificada. Nadie quiere ser la BlackBerry del automóvil. Algo que también han valorado los inversores disparando sus cotizaciones en los últimos dos años.

Un último ejemplo de la decisión con la que los principales actores del sector están afrontando el actual contexto lo encontramos en el anuncio realizado esta semana por Ford. La estadounidense ha decidido partirse en dos. Por un lado todo lo relacionado con la electrificación y los nuevos servicios digitales. Por el otro, el negocio tradicional.

Una decisión que coincide en su esencia con el plan que tuvo sobre la mesa un antiguo banquero español hace 10 años. Como los caminos de la consultoría son inescrutables, más de uno podría pensar que el asesor que conceptualizó aquella estrategia hoy presta sus servicios al gigante estadounidense de la automoción.

Y es que, las finanzas y el automóvil no están tan alejados como parecen. No hay que olvidar que, antes de dedicarse a los vehículos eléctricos y al intento de la conquista de Marte, Musk fundó, y vendió, PayPal.

Los leoninos contratos de confidencialidad nunca dejarán conocer si hay algún tipo de conexión entre ambos planes. Lo que si deja clara la radical estrategia de Ford es que, en la industria de la automoción, sí están decididos a que su presente y futuro eléctrico y conectado devore a su pasado.