María Bello, directora de Personas y Diversidad en Iberia: “Cuando asumes un puesto directivo, no has llegado a destino, has empezado a volar”

Entramos en el hangar 5 de las instalaciones de La Muñoza cuando María Bello (Vitoria, 1981) empuja una gruesa puerta metálica, que se desplaza con aparente facilidad.

Una franja de luz inunda la nave subrayando el ala de un avión estacionado en su interior: el reconocible logo de Iberia reluce, después de cien años, rojo y amarillo.

Bello, una de las mujeres más influyentes de los recursos humanos en España, atraviesa el espacio con soltura y nos guía hacia las oficinas, cubiertos con protecciones.

Para quienes no lo hayan visitado, un hangar es un lugar increíble, en concreto los números 5 y 6 de este área son dos espacios monumentales conocidos como ‘las catedrales de los aviones’. En ellos enormes pájaros metálicos descansan, se reparan, se montan y desmontan completamente cada cierto tiempo y existen espacios inesperados, como una gran tienda de herramientas que parece un centro comercial o una zona de simulación en la que los pilotos tienen un entrenamiento técnico y examen periódico.

María Bello, directora de Personas y Diversidad se sienta en la mitad de una mesa alargada. Es la segunda mujer en el Consejo de dirección —junto a María Jesús López Solás, directora Comercial, de Clientes, Desarrollo de red y Alianzas- ambas artífices de exitosos ‘casos de estudio’: de hecho, Iberia es una de las primeras empresas incluidas en el Índice de Igualdad de Género del IBEX, y cerró 2024 con un 38% de mujeres en puestos de Dirección, con un objetivo de hasta un 50% en 2030.

En la sala hay una pared entera vinilada con un avión en pista. Con el proyector encendido, Bello extiende metódica en la mesa una libreta, un taco de folios y bolígrafos de diferente color, justo antes de que la conversación despegue.

Suele ser ella quien hace las preguntas: habituada a entrever el futuro profesional de miles de personas, sobrevuela una charla repleta de información, con un vocabulario lleno de acrónimos y métricas.

“¿Volar? A mí me encanta desde que soy pequeña”. Esta directiva vascoargentina no recuerda cuándo fue la primera vez que se subió a un avión porque, aunque su padre era médico y su madre empresaria, y no tenían nada que ver con las alturas, sí que viajaban a menudo a visitar a sus familiares en Argentina. “La alegría del viaje comenzaba en el avión, normalmente volábamos con Iberia. Piensa que pasábamos de menos dos grados en Vitoria en diciembre a treinta y cinco en Buenos Aires y con todos mis primos, lógicamente, ¡para mí volar era el principio de la diversión!”.

María Bello estudió Derecho y Económicas en la Universidad de Navarra, pero encontró pronto su pasión, realizando un máster en Recursos Humanos, con grandes profesores y profesoras [“me acuerdo mucho de algunos de ellos y de los ejercicios de autoconocimiento frente al espejo, a veces incluso con gafas de sol”], haciéndola muy consciente del impacto que cada persona puede tener en las demás en un grupo de trabajo.

Después de una breve etapa en consultoría asesorando sobre talento y personas, se incorporó a Iberia en 2019. Vocacional [repite hasta seis veces “me apasiona lo que hago”], madre de familia numerosa [“con tres hijos”], contesta frontal y sin dudar. “Soy una persona con carácter, me gusta ser directa. Me gustan mucho las personas. Este trabajo consiste en ser perceptiva y en ayudar a generar ese pegamento, si no estás cerca de las personas es imposible hacerlo, la clave está en equilibrar dos cosas: ser asertiva y estar cerca, no vale con ser sólo sweetie”, afirma sin rodeos.

En recursos humanos se habla mucho de diseño de carrera, ¿alguna vez se imaginó usted rodeada de aviones?

Si te soy sincera, sí que lo pensé…

¿Mirando por la ventanilla?

[se ríe] No. Iba caminando por el aeropuerto, porque siendo consultora viajas mucho. Recordé que un antiguo compañero, Gabriel Perdiguero (actual Director de Finanzas, Transformación y Tecnología de Iberia), cambió de trabajo y pensé que sería un buen siguiente paso.

No todo el mundo encuentra su vocación tan pronto, usted vio claramente que eran las personas…

Hay gente que no la tiene clara, pero también es cierto que la tienes que construir tú misma. Yo sabía que me gustaba estar con gente, y que me gustaban los retos. No hay nada más fascinante y complicado que una persona. Mi trabajo es ser capaz de ver lo mejor de cada uno y descubrir su potencial más allá del instante concreto.

¿Cuántas personas dependen de su gestión de talento y diversidad?

En la actualidad, 10.542 personas.

Liderazgo femenino y diverso

María Bello pasa a explicar. Antes era conocida como ‘María Talento’. Ahora bajo la denominación de ‘Personas y Diversidad’, como parte integrante del comité de dirección, tiene a su cargo una gran responsabilidad: hay 2.250 personas en mantenimiento, casi mil más en mantenimiento en línea, cerca de 1600 personas pilotan los aviones y 4200 ejercen como TCPs (tripulación de cabina en vuelo), a lo que hay que sumar otras áreas como comercial o finanzas…

He leído sobre programas que implementan como Take the Lead para mujeres con alto potencial de desarrollo… ¿usted cree que existe un liderazgo femenino, con características idiosincráticas propias?

Yo lo que creo es que existen más bien cualidades asociadas a mujeres y a hombres, a personas. En mi experiencia profesional, hombres y mujeres me han enseñado a poner en la balanza cualidades diferentes a las esperadas.

Desde los 23 años me he sentado con directivos del IBEX-35 que en general eran hombres. Yo era muy joven, mujer, y tenía que ganar su confianza. Hoy, en el comité de dirección de Iberia, yo me miro con María Jesús López Solás y somos distintas. Es curioso, hace no tanto nos hicimos una línea de vida…

¿Qué es ‘la línea de la vida’?

Es un gráfico de cada momento temporal, con las personas que han sido referentes en tu vida. Es personal y profesional, porque al final somos todo uno. Yo destaqué a tres hombres y tres mujeres. Mi padre, que me enseñó a disfrutar con lo que hago; mi primer mentor y jefe Alberto del Barrio, que me enseñó la importancia de entender el ‘power map’ [mapa de poder]; y Juan Cierco, director corporativo, que me enseñó mucho sobre el sentido común. Referentes femeninos puse a mi madre, que es rigurosa y exigente; mi jefa en mi primera empresa, que me enseñó a decir las cosas desde el principio, algo que quizás está más relacionado con un liderazgo tradicionalmente más masculino… es decir, Silvia Parejo de Accenture y Yolanda Sánchez de People Matters quizás me enseñaron más sobre mi parte analítica. Entonces, yo lo que creo es que todos somos diferentes y que cada uno tenemos una virtud, de eso estoy segura.

¿Cuál ha sido el momento más complicado de su carrera hasta ahora?

El año que entré, 2019, era el mejor de la historia de la compañía, teníamos más de un millón de euros de beneficios al día, 497 de EBIT, y se me fichó con el objetivo de transformar la función de recursos humanos, con 17.000 empleados, [ahora 10.000 por la creación de South, como nueva empresa dentro del grupo IAG].

Bajo la dirección de Juan Cierco, empezamos a poner en marcha la transformación de recursos humanos y oh, vino la pandemia. Entramos en una época complicada pero de la que más he aprendido en mi vida. Hubo que pensar todo desde cero, con la flota prácticamente parada, gracias a Dios apostamos por decisiones valientes, volando todo lo que se pudiera. Y eso nos conectó con nuestros clientes, que saben que Iberia siempre está, y otro lado con nuestros empleados, porque volábamos a margen cero y estaban entrenados. Por eso salimos antes que el resto, fue una decisión estratégica.

¿Cuál es ahora el vector de transformación de la compañía?

Iberia cumple cien años en el 27, y es importante saber quiénes somos. Queremos ser el equilibrio entre el legado y la transformación. Si ves la compañía de hace veinte años, es distinta, incluso el logotipo, pero conservando su esencia. Nunca vamos a ser otras empresas, no sólo por el modelo de negocio, sino porque tenemos un legado, nosotros representamos a España, con una nueva parte de ser capaces de transformarnos.

Una de las cosas que más me atrajo para cambiar de consultoría a esta empresa fue el estilo que tenemos: tú te montas en un ascensor en Iberia y no sabes quién está en el comité de dirección, quién es presidente. Hay algo humilde, orientado a la acción y a que las cosas funcionen.

Somos capaces de traer ‘estrellas’ pero siempre que sean capaces de trabajar conjuntamente como en una coreografía. Para que el avión salga en hora todos los que están ahí fuera tienen que hacer su trabajo. Ya no existe esa Iberia imperial.

¿Como en una coreografía?

Eso es, cada persona tiene su papel, espacio y su función en un momento determinado, para que podamos llegar puntuales. Respetando que todo el mundo es igual de importante, eso es lo que tenemos que armonizar. Es un negocio muy dinámico, muy regulado, con muchos riesgos… por eso ponemos mucho enfoque en solidez y rigor de los equipos, pero somos una compañía nueva, en transformación.

Simplemente con los diferentes perfiles de su actividad tienen una diversidad inherente …

La naturaleza del trabajo y el convenio colectivo son una parte, pero cada cual tiene su sitio e importancia por igual. Eso hay que entenderlo y fomentarlo. Los pilotos son las personas que dirigen nuestras unidades de producción, saben que forman parte de una tripulación con los TCP que son claves en el vuelo y que forman equipo con todos los demás roles: personal de mantenimiento, personal de aeropuerto, etc, que son fundamentales para que el avión salga en hora.

Sigue habiendo muchos más pilotos hombres que mujeres…

Sí. Es uno de los retos que tenemos, pero como industria. Trabajamos activamente en la generación de vocación en niñas a edades tempranas con iniciativas que sirvan para acercar dichas profesiones a las jóvenes.

Estamos en colegios con charlas y este año asistimos a la feria AULA. Nosotros ponemos mucho foco en los procesos de selección como Recursos Humanos, algo que no ocurre en todas las compañías. Los porcentajes todavía no están equiparados, estamos en un 7% de pilotos mujeres, aunque en corto radio ya sí que hay más mujeres, estamos en el 9%.

El área de entrenamiento es responsable de la selección y formación de la tripulación, pero Talento está presente desde los tests competenciales, formando a todo el mundo en cómo se realizan entrevistas por competencias y mediendo todas las fases del proceso para asegurar que no tenemos ningún bias [sesgo], es decir, para que si tengo un 12% de candidatas mujeres en un proceso, al final de el estén esos mismos números, así se construye una cultura.

¿Existe un perfil de persona que haga realmente mal las entrevistas?

Estamos todos formados para encontrar el mejor talento para Iberia, con el mejor perfil técnico, pero también para que compartan nuestros valores y nuestro proyecto.

Somos una empresa muy deseada, tenemos las mejores condiciones porque hemos pasado por muchas negociaciones colectivas. Si te subes a un avión de Iberia lo sientes. En todos los colectivos buscamos los mismos valores, que son los que se miden en las evaluaciones de desempeño: ‘llevamos la seguridad en el ADN’, ‘somos uno y diversos’, ‘ponemos alma y pasión en todo lo que hacemos’, ‘reinventamos el mañana’, 'conectamos con nuestros clientes' y buscamos la ‘sencillez y eficiencia’.

El concepto de 'talento sostenible'

Por las características de su actividad, María Bello y su equipo identifican permanentemente roles críticos en Iberia, “puestos para los que tengo que tener sí o sí personas preparadas. Por ejemplo, no puedo tener sólo a una persona formada en ‘planificación de tripulaciones'". Aunque a nosotros nos apasione lo que hacemos, esa idea de talento sostenible es el punto, tengo que ser capaz de prever, no reaccionar”.

Como empresa con fenómeno fan, tienen multitud de personas que aplican. Para promover la diversidad, trabajan con un plan con 5 grandes vectores: género, cultural, LGTBIQ+, personas con discapacidad e ‘intergeneracional’: las personas con más experiencia tienen que pasarla a las que llegan y los nuevos tienen que poder ofrecer nuevas formas de trabajar”.

María Bello explica “No se fuerza nada. Somos todas personas que creemos en el proyecto, más que capaces de hacer lo que tenemos que hacer, con aptitudes, pero que creemos sobre todo en el proyecto”. La diversidad hay que vivirla en el día a día, por ejemploCuentan con numerosos programas de formación transversal donde participan los distintos colectivos de empleados, y aprenden sobre temas muy de negocio, incorporando cada uno su propia perspectiva.

Son 8 personas en el comité de dirección, 40 en el nivel directivo, 250 managers… ¿se puede medir qué talento tiene una persona? ¿Cómo se elaboran los planes de sucesión?

Talento tienes que tener en todos los colectivos y a cualquier nivel. El talento no es algo elitista. Se puede medir, claro que sí, evaluación del desempeño, del potencial, hacer planes de carrera… Se puede medir y trackear. También exportamos talento al Grupo con movimientos dentro de IAG, en Bristish Airways, Vueling, South…

¿Cómo cree que va a cambiar el mercado laboral en los próximos años? ¿Nos puede señalar dos tendencias radicales?

La tecnología va a estar cada vez más presente, y el ser capaces de combinar habilidades de gestión de personas con gestión de tecnología va a ir a más. Hay determinados trabajos que van a pasar de ‘hacer’ a ‘interpretar’.

Desde el punto de vista de gestión del cambio va a ser un reto para todos. También yo diría la curiosidad, siempre tienes que estar permanentemente reciclándote porque lo que hoy te vale, mañana ya no: muchas veces basta con mostrar interés o leer. Es un reto que tenemos como sociedad. Creo que cuando terminas la carrera, o cuando asumes un puesto directivo, no has llegado a destino, has empezado a volar.

Si mañana fuera su último día, ¿qué legado le gustaría haber dejado?

Me gustaría haber ayudado a construir la mejor empresa para trabajar, que la gente siga compartiendo la ilusión por el proyecto. En términos de diversidad, que Iberia sea el reflejo de la sociedad española, con independencia del partido político al que votes… que estemos representadas las mujeres, y que cada cual pueda ser quien quiera ser, necesitamos que todas las personas que trabajan en Iberia se sientan igualmente importantes y respaldadas, y que puedan participar del proyecto. En esa ‘coreografía’, si hay alguien que no se siente bien, no funciona. Sabiendo siempre cómo somos, porque nuestra identidad nos gusta mucho, y no queremos mutar. Queremos ser el reflejo de la sociedad española.

En términos de personas, tenemos que ser capaz de atraer el talento necesario para que podamos construir los sueños que tenemos y que ese talento sea sostenible. Por eso vengo a trabajar todos los días. Tan sencillo o tan difícil como eso.

Recoge entonces María Bello sus elementos, cruza la zona de oficinas y el hangar, saluda a varios compañeros y comenta aparte que le gustaría revisar algo más tarde con uno de ellos. Se coloca las gafas de sol y se dirige a su coche. Volar o no volar, esa es la cuestión.