Almudena Pérez (JTI): “No se trata de la tecnología que tenemos, sino de cómo operarla y cómo hacerla crecer”

Almudena Pérez es gallega, buena conversadora y desprende optimismo e ilusión incluso al hablar de los temas más densos de la digitalización de una gran multinacional; algo no tan frecuente como pudiera parecer. Encarna como pocas la figura de una líder tecnológica humilde y cercana, ahora como directora general de IT para Europa Occidental en Japan Tobacco International (JTI).

Antes de llegar a la multinacional tabaquera en 2015, Pérez había desarrollado su carrera en el mundo de la consultoría tecnológica, trabajando en proyectos para grandes compañías de consumo. Aquella etapa, explica, estuvo marcada por el modelo que durante años convirtió a España en un gran polo de desarrollo tecnológico para multinacionales europeas y estadounidenses.

“Yo viví lo que se llamaba el nearshore. Eras consultor y trabajabas para compañías inglesas, alemanas o americanas desde España, porque aquí había un valor competitivo en talento y costes”, recuerda en entrevista con DISRUPTORES - EL ESPAÑOL. Fue precisamente aquella dinámica la que permitió el crecimiento de grandes departamentos tecnológicos en empresas como Accenture o Deloitte, y acabó generando un ecosistema de profesionales especializados que compañías industriales como JTI empezaron a observar con interés.

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La apuesta de la multinacional fue clara: en lugar de externalizar conocimiento tecnológico a consultoras, decidió internalizarlo. Madrid se convirtió en uno de los lugares donde esa estrategia empezó a materializarse. Tanto es así que, cuando Pérez llegó a la compañía, el equipo tecnológico en la capital apenas superaba las setenta personas. Una década después, ese germen se ha transformado en un hub con más de doscientos profesionales.

El eje alrededor del cual se articuló esa evolución fue la construcción de un núcleo tecnológico global basado en SAP. Hace una década, ese proyecto se convirtió en la prioridad absoluta de la compañía: “La gran inversión entonces fue convertir esta tecnología en el digital core de la empresa para unificar procesos y operaciones en todo el mundo bajo una misma arquitectura empresarial. Cuando pregunté cuánto invertíamos en mantener la plataforma actualizada, me dijeron que mucho. Pero yo decía: no se trata de la versión que tienes, se trata de cómo operas el sistema y cómo lo haces crecer”.

Durante los primeros años, el foco fue consolidar ese núcleo global e incorporar progresivamente más mercados al modelo de procesos común de la compañía, el llamado Global Reference Model. Ese modelo definía la forma estándar de operar en áreas como finanzas, logística o manufactura en todo el grupo.

Almudena Pérez presume, con orgullo y cierta morriña, de ese arduo trabajo: cuando un nuevo responsable tecnológico procedente de grandes multinacionales como Colgate o IBM le preguntó cuántas instancias de SAP tenía la compañía, la respuesta fue tan sencilla como poco habitual: una sola. “Me miró y me dijo: ‘nirvana’. Así lo definió”, relata.

Pero una vez alcanzado cierto grado de madurez, el reto dejó de ser la expansión del sistema y pasó a ser su optimización. De este modo, surgieron iniciativas como la automatización del regression testing, diseñada para reducir la carga de pruebas manuales que el negocio debía realizar cada vez que se introducía una nueva versión del sistema. Aunque el momento más decisivo de esa evolución llegó con la migración del sistema a SAP S/4HANA.

A diferencia de muchas compañías que emprendieron ese camino empujadas por los calendarios de soporte del proveedor, JTI lo hizo por decisión propia. “Fue totalmente voluntario. Nos sentíamos fuertes tecnológicamente y también desde el punto de vista del negocio”, explica Pérez. “Fue una palanca para revisitar procesos y alinear a las distintas partes de la empresa. Fue la primera vez que IT se convirtió realmente en un partner del negocio”, afirma.

Durante las pruebas llegaron a movilizarse cerca de 1.000 personas trabajando simultáneamente en la validación del sistema. El despliegue definitivo se produjo el ocho de enero de 2020, tras semanas de trabajo intensivo y un periodo de transición especialmente exigente.

Pero quizá lo más interesante del proyecto no fue el tamaño del despliegue, sino el enfoque técnico utilizado para la migración. Frente a los dos modelos tradicionales -greenfield, que implica construir el sistema desde cero, y brownfield, que consiste en migrar directamente el sistema existente a la nube- el equipo de JTI diseñó un modelo híbrido que Pérez bautizó como yellowfield. “No era brownfield ni greenfield. Decidimos mantener la configuración del sistema, migrar los datos maestros y limpiar los datos históricos. Lo importante dejó de ser la migración técnica y pasó a ser la limpieza y armonización de los datos”, explica a este medio.

Hacia el gobierno del dato

A partir de esa transformación del núcleo tecnológico, la estrategia digital de la compañía empezó a desplazarse hacia otros territorios. Uno de los más relevantes es el gobierno del dato.

Durante años, el foco de la empresa había estado en procesos industriales, financieros o logísticos. Pero el giro del sector hacia modelos más centrados en el consumidor obligó a construir una arquitectura de datos completamente nueva.

“Antes nuestra experiencia digital estaba orientada al B2B, a distribuidores o estancos. Por eso, antes bastaba con tener sistemas fuertes de fabricación, finanzas y ventas. Ahora la tecnología tiene que permitirnos entender y conectar directamente con el consumidor”, resume Pérez. Ese cambio llevó a la compañía a construir una plataforma global de datos basada en un data lake público que centraliza la información procedente de las distintas plataformas digitales de la empresa.

El reto ahora no es solo consolidar esa información a nivel global, sino reconciliarla con las especificidades locales de cada mercado. “Cuando hablas de datos globales hablas de información de toda la compañía, pero cuando bajas al nivel local aparecen regulaciones distintas, estrategias diferentes y necesidades muy específicas. Ese es el viaje en el que estamos ahora”, añade a renglón seguido.

Ese cambio también ha transformado la arquitectura de CRM de la empresa. Durante años, el sistema Siebel se utilizó para gestionar la relación con distribuidores y fuerzas de ventas. Hoy sigue siendo el núcleo del modelo B2B, pero convive con nuevas plataformas digitales orientadas al consumidor final.

El viaje a la IA

En paralelo, la compañía avanza en su propia estrategia de inteligencia artificial, como es menester entre cualquier firma que se precie hoy en día. Lejos del entusiasmo irreflexivo que caracteriza a muchos proyectos corporativos en este ámbito, el enfoque de Almudena Pérez ha sido deliberadamente prudente.

“Cuando empezó todo el boom de la IA, lo primero que hicimos fue centrarnos en la seguridad. No podíamos permitir que alguien subiera un documento confidencial a una herramienta externa”, explica.

A partir de esa base se han desarrollado distintos casos de uso, desde análisis automatizado de currículos hasta chatbots para interactuar con consumidores de productos como Ploom. Pero el foco actual está en otro lugar: formación y cultura organizativa. La compañía ha lanzado una AI Academy interna cuyo objetivo es que al menos el 80% de los empleados haya completado la formación antes de mediados de 2026.

En el fondo, el patrón se repite una y otra vez a lo largo de la trayectoria de Pérez en JTI. Grandes transformaciones tecnológicas que en realidad son transformaciones culturales. Sistemas que funcionan porque hay personas capaces de entenderlos, operarlos y evolucionarlos.

Quizá por eso, cuando recuerda la advertencia que le hizo su antiguo mentor en consultoría -“Te vas a una empresa final, te vas a aburrir”- lo hace con una sonrisa irónica. “Pensaban que en una empresa industrial todo sería más tranquilo. Pero la realidad es que no he tenido un año tranquilo desde que llegué”, afirma.