Álvaro Urech (Alstom): "Los trenes duran 40 años, no podemos jugar con modas tecnológicas"

El origen del ferrocarril puede remontarse al siglo XVI, con el transporte de cargas pesadas mediante ruedas y rieles, aunque su datación habitual suele atribuirse al siglo XIX, con la irrupción de las locomotoras a vapor. Desde entonces, la innovación asociada al tren ha sido mayúscula: del vapor al diésel o la electricidad, el avance hacia los trenes de alta velocidad, la digitalización de la gestión del tráfico ferroviario, la señalización y las comunicaciones... Es difícil enumerar todos y cada uno de los hitos que nos han traído hasta el tren que conocemos hoy en día.

Es, por tanto, un sector donde la innovación forma parte de su ADN, pero donde los tiempos se manejan de forma muy distinta a la aceleración exponencial que defiende la industria tecnológica. Aquí los ciclos no se miden en años, sino en décadas: un tren puede durar más de 40 años en servicio, sometido a modernizaciones, cambios normativos y exigencias cambiantes tanto de operadores como de usuarios. Y lo que es más relevante: es una industria donde la innovación no se puede permitir frivolidades, porque por encima de todo debe ser sólida, fiable, compatible, y por encima de todo, útil.

Pocos conocen tan bien esta complejidad como Álvaro Urech, director de Innovación de Alstom España. Desde los talleres del grupo en Pinto, una localidad del sur de Madrid que hoy es uno de los nodos neurálgicos del ferrocarril digital a escala mundial, Urech desgrana con precisión ingenieril cómo se construye el futuro del tren desde dentro. Y lo hace sin adornos ni exageraciones, con el mismo realismo con el que se diseña una caja de bogie o se calcula una curva de tracción.

El ferrocarril, una historia de innovación: de las primeras máquinas de carbón al tren autónomo de hidrógeno

“La filosofía de innovación que tiene Alstom es una filosofía clásica y muy parecida a la que tienen otras empresas de base técnica. No es que haya, con excepciones, gente específicamente dedicada a desarrollar innovación, sino que todos los empleados lo tienen incorporado en su día a día. Yo siempre hago esa diferencia entre innovación, que es generalizado en la organización, y gestión de la innovación, a lo que nos dedicamos algunos como yo”, introduce Urech.

Así pues, la innovación no se produce en un laboratorio aislado, sino en los propios equipos de desarrollo de producto, de servicio o de mantenimiento. Se financia con un presupuesto que ronda el 3% de los ingresos globales del grupo —más de 500 millones de euros anuales— y que se reparte entre grandes programas de desarrollo y pequeñas iniciativas que nacen desde dentro.

“Hay ideas que vienen de empleados, de startups, de colaboraciones con universidades… que no están encajadas en ninguna de las grandes líneas de desarrollo de producto, y que nosotros consideramos innovación”, detalla Urech. “Pero claro, la parte de innovación siempre compite con la parte comercial. Al final, las cuentas de resultados y los accionistas miran el corto plazo, mientras que la innovación es una apuesta al medio y largo plazo”.

Para coordinar toda esta complejidad en un grupo global que opera en 64 países, Alstom ha creado redes internas de competencia técnica: “Agrupan a los expertos de determinadas áreas —inteligencia artificial, frenos, señalización…— que se hablan, se comunican, se juntan. Y eso permite que las partes más técnicas estén coordinadas, con gente de todo el mundo”.

Uno de los sistemas de monitorización de trenes gestionados por Alstom.

A eso se suma otra red específica: la de responsables de innovación. “La llamamos Innovation Champions. No me gusta nada el nombre, siempre lo digo”, bromea Urech, “pero es el que le pusieron. Yo represento a España y Portugal. Y ahí ponemos en común ideas, filtramos iniciativas y preparamos las que luego llegan al comité de innovación global, que se reúne cada dos o tres meses y donde se decide qué se financia”.

Ese comité no distingue países ni centros, sino que lo que importa es la viabilidad de la idea. “Se decidió que fuera global para evitar que se hicieran tres veces las mismas cosas en sitios distintos”, aclara. Y ahí entran tanto ideas internas como colaboraciones externas. “Por ejemplo, ahora estamos con un proyecto en los países nórdicos para detectar fauna en las vías. Se genera un ruido para espantar animales como renos o ciervos, pero que se adapte para que no se acostumbren, porque la quinta vez que suena, ya pasan de él. Por eso el sistema es autoadaptativo”.

Pero todo tiene una condición: aplicabilidad. “Hay muchas ideas buenas, pero si no hay normativa que lo exija o un operador dispuesto a pagar por ello, es muy difícil escalar. Además, tenemos que pensar a 40 años vista, no podemos jugar con modas tecnológicas. Innovar es tan importante como saber en qué momento hacerlo”, sentencia Urech.

Fábricas que piensan (sin parecerlo)

La innovación también vive -y mucho- en la producción. Alstom tiene en Barcelona una de sus plantas más importantes de fabricación de trenes, y allí han cambiado muchos elementos del proceso industrial. “El punto neurálgico era el robot de soldadura. Se ha automatizado y digitalizado el proceso para que esté siempre funcionando, sin tiempos muertos. Se ha cambiado el flujo de trabajo, pasando de una aproximación lineal a una distribuida”, relata Urech.

Pero no todo son grandes cambios estructurales: “Nos interesan mucho los cobots. En Trápaga, por ejemplo, tenemos uno trabajando con un operario en la integración de equipos de electrónica de potencia. El cobot coloca con precisión, el humano posiciona los elementos. Es una combinación óptima. Pero no esperes un robot que se mueva a toda velocidad: por seguridad, se detiene si te acercas. Es colaboración, no sustitución”.

El mismo enfoque se aplica en la impresión 3D: “El sector ferroviario está hiperregulado. No es tan fácil imprimir una pieza crítica y montarla sin más. Pero se han encontrado nichos: útiles de fabricación, piezas pequeñas de mantenimiento, topes… El reto ahora no es tanto técnico, sino económico. ¿Qué es más rentable: tener un almacén o una impresora? Estamos justo en ese punto”.

Ecodiseño y trenes autónomos

Aunque el ferrocarril ya es el medio más sostenible, Alstom trabaja para ir más allá. Álvaro Urech detalla a este medio que “se está trabajando en materiales compuestos, fibras de carbono. Pero sigue siendo muy experimental. Hay una presión normativa muy fuerte en seguridad, fuego, humo... Además, buscamos que esos materiales sean reciclables. No vale solo con aligerar, también hay que poder desmontarlos al final del ciclo de vida”.

Un ecodiseño que debe ir unido a la accesibilidad. “Hemos puesto mucho énfasis en innovación aplicada a inclusividad. No solo con Fundación ONCE, sino en cosas que aún no podemos contar. Por ejemplo, usamos Navilens para integrar códigos bidi en pantallas de información, y hemos trabajado con la Universidad de Elche para desarrollar sistemas de interfonía accesible, para que una persona con discapacidad pueda pedir ayuda sin buscar un botón físico”.

Y poco a poco vamos llegando hacia las innovaciones más mentadas y conocidas por el gran público: la señalización y los trenes autónomos. ¿Habían pensado que no íbamos a tratar el tema de moda con un visionario como Urech? Simplemente dejamos lo mejor para el final.

Sobre la señalización, el directivo apela a que “los sistemas CBTC en metros o ERTMS en líneas convencionales son ya producto. Lo que viene es la automatización del diseño. Por ejemplo, el equipo de Madrid ha desarrollado AutoPEX, que permite generar automáticamente las tablas de control de enclavamientos. Antes era un proceso manual, con mucho error humano y validaciones largas, pero ahora se hace con un lenguaje de alto nivel y comprobaciones automáticas”.

La automatización del ferrocarril es otro tema, porque entre la conducción remota y la ayuda al maquinista hay un buen trecho y mucho por desarrollar todavía: “El sistema DAS da recomendaciones en tiempo real para conducir de forma más eficiente. No es sólo ahorro: también es precisión horaria, confort y sostenibilidad. Y está operativo en varias flotas, tanto de alta velocidad como de cercanías”.

Inteligencia artificial y cerebro digital

Uno de los avances más destacados es la incorporación de plataformas digitales que convierten el big data en smart data. “Analizamos señales para detectar cosas tan concretas como si los cables de un metro están siendo mordidos por ratas. La IA detecta patrones de ruido y genera alertas. Son cosas muy prácticas”, indica el ejecutivo.

Las mismas tecnologías se aplican al análisis de flujo de pasajeros o al diseño interior de trenes: “Estamos viendo cómo se mueve la gente por dentro, dónde se acumulan, cómo interactúan. Eso afecta al diseño. Ahora se tiene muy en cuenta, por ejemplo, que una persona en silla de ruedas pueda subir en una estación, hacer un trayecto corto y bajar sin obstáculos”.

El centro de servicios digitales en Pinto (Madrid).

Y aunando la IA y la sensorización nos encontramos con el cerebro digital de Alstom en Pinto, al sur de Madrid. Allí la compañía ha desplegado su centro de Digital Services, un polo tecnológico donde se monitorizan más de 80 trenes y se procesan más de 100 millones de datos cada hora. En apenas dos años, el centro ha logrado reducciones del 30% en consumo energético, mejoras del 25% en productividad de flotas, y alargamiento de la vida útil en un 15%.

Gracias a plataformas como HealthHub, EMS/DCS y DAS, se analizan en tiempo real parámetros como velocidad, climatización, GPS o sistemas eléctricos, y se generan índices de salud de los trenes accesibles para operadores y mantenedores. El modelo está siendo replicado ya en países como Dubái o Egipto.