Al hablar de innovación, solemos referirnos a productos, servicios y procesos. Pero esas fuentes tradicionales de ventajas competitivas están cambiando y en los entornos actuales, es imperativo desarrollar nuevas estrategias que generen valor y permitan afrontar un mercado cada vez más competitivo, con mayor incertidumbre, más fragmentado y con un consumidor más exigente.

Bien adentrados ya en el siglo XXI, nadie duda de que los empleados, y el capital intelectual que estos aportan a la organización, son la llave para conseguir ventajas competitivas. El talento es actualmente a una empresa lo mismo que las ruedas a un coche. Sin talento no podremos conseguir que una empresa se mueva y que esos productos y procesos se pongan en marcha de una manera sostenible, de éxito, que lleve a que la organización sea sostenible en el tiempo.

T-A-L-E-N-T-O

Sin embargo, ese talento no es nada fácil de buscar, captar y, sobre todo, de retener. Reclutar y retener talento es uno de los mayores desafíos a los que nos enfrentamos las organizaciones. El mercado del talento no opera como el de las materias primas. Los individuos competentes son únicos y distintos. Son complicados de reemplazar entre ellos. Los economistas describiríamos incluso el mercado del talento como imperfecto.

El trabajador actual está más informado, formado, protegido y profesionalizado que nunca, lo que lleva a que, a partir de determinado nivel de formación, de seguridad y de renta, ya no busque tan sólo ganarse la vida. La remuneración, entendida como el salario y los beneficios sociales, que hasta hace poco eran el motivo principal que movía a los empleados con talento, va perdiendo peso en la sociedad, adquiriéndolo el salario emocional: esa remuneración no tangible económicamente y vinculada al aspecto más humano y personal de la empresa y de sus empleados.

Nuevas expectativas, tan emocionales como las que llevan a un consumidor a elegir una marca u otra, se vuelven clave en la sociedad actual para conseguir ese talento que ayude a que la organización tenga éxito. Esas nuevas expectativas están relacionadas, por ejemplo, con el sentido y la pertenencia a un proyecto, el desarrollo profesional y personal, la reputación pública de la organización o la vinculación emocional con la estrategia de la empresa,

Un mix único

Sin embargo, dentro de las organizaciones es habitual encontrar personas con talento, pero desconectadas emocionalmente del proyecto corporativo. ¿Nos hemos planteado si esa desconexión emocional está motivada porque esa persona tiene las habilidades formales adecuadas para desarrollar el puesto de trabajo, pero sus ambiciones personales no coinciden con las de la organización?

Las organizaciones continuamos escribiendo descripciones detalladas de puestos de trabajo incluyendo detalles como años de experiencia laboral, estudios específicos o responsabilidades, en lugar de señalar qué tipo de motivaciones esperamos de los empleados. Es decir, nos encontramos muchas veces a personas en los puestos con las habilidades para desarrollar su puesto, pero con serios problemas de encaje corporativo.

El capital intelectual es un activo intangible (tal vez uno de los más valiosos en la actualidad) que tiene su origen en los conocimientos (tácitos o explícitos), habilidades, valores y actitudes de los miembros de la empresa que generan valor económico a la misma. Este capital es la clave que lleva realmente a diferenciar la organización en el mercado, puesto que los empleados, como seres humanos que son, son únicos y difícilmente imitables.

Dichos activos se refieren a la educación, la experiencia, el know-how, conocimientos, habilidades, valores y actitudes de cada uno de los empleados de la organización. Estos activos no son propiedad de la empresa, sino de sus empleados, que en su conjunto crean un mix casi imposible de imitar.

Misión para atraer el talento correcto

Los seres humanos nos motivamos y trabajamos de manera más inteligente cuando creemos en lo que hacemos. A la mayoría nos encantaría otorgar mayor significado a nuestra vida. La misión, formulada y asumida, aporta significado e inspira a mayores compromisos y fidelidades que, incluso, puedan haberse identificado al momento de su definición. El compromiso emocional surge, básicamente, al asumir valores nítidos. Al mismo tiempo, hay que reconocer que la motivación y el compromiso son consecuencia de una clara estrategia empresarial, del entusiasmo por el logro, por el honor del triunfo y por la emoción de ganar.

Por ello, la misión de la empresa no puede ser un discurso literario. La misión aúna los esfuerzos individuales alrededor de la organización y detrás de una única idea; definiendo el rol y las expectativas para cada individuo en relación con dicha cultura; asegurando que todos los miembros de la organización entiendan cuál es su cometido y rol, y, como hemos señalado anteriormente, incentivando la permanencia dentro de la empresa. Para orientar, una misión tiene que ser clara, continua y coherente.

Complicado resultará para los clientes encontrar la ventaja competitiva de la marca si ésta está confusa para los empleados. Resulta utópico imaginar cómo los trabajadores serán si no han recibido nociones claras sobre la ventaja diferenciadora organizativa y su misión. Si los empleados no trasmiten activamente los valores de marca, los clientes no tendrán motivos claros para decantarse por la compra de productos y/o servicios que la organización le ofrece, con lo cual, la competitividad en el mercado y el atractivo de su oferta disminuye.

No hace falta un gran comité de expertos para escribir la misión, lo que es necesario es un líder que tenga un conocimiento profundo de la empresa y de sus empleados y que, al escribirla, se redacte de manera simple, clara, continua y coherente.

El propósito de la misión es asegurarse que el talento correcto se incorpora a la organización y se sienta partícipe. Será necesaria una clara visión del mercado para que la misión tenga sentido y que las personas entiendan que se encuentran en la empresa correcta. Es difícil sentir pasión cuando no se sabe hacia dónde va tu organización. Y el talento suele huir de ese tipo de empresas, comprometiendo su supervivencia en el largo plazo.

*** David Fernández es consejero delegado de Teoxane Ibérica.