“La transformación es incluso más difícil de lo que pensamos. Solo el 22% de las empresas de nuestro análisis se transformaron con éxito. Una tasa de fracaso del 78% confirma lo difícil que es transformar una organización”. Con esta contundencia varios autores analizaron recientemente en un artículo para HBR la complejidad que supone transformar una empresa.

Asimismo, los autores identificaban ciertos atributos que impactan en la capacidad transformadora de una organización hacia un negocio integrando simultáneamente la perspectiva económica, social y ambiental. Estos factores incluyen una mayor remuneración para los empleados, opciones sobre acciones, mayor satisfacción en el trabajo, diversidad e inclusión, una mayor proporción de mujeres empleadas y con opciones a alcanzar puestos directivos.

En el estudio de HBR los autores encontraron que las empresas que se transformaron con éxito compartían un enfoque común en iniciativas que priorizan a los empleados, como los programas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) y el apoyo a las carreras de mujeres directivas, además de un salario competitivo y el acceso a la atención médica. Estos hallazgos encajan perfectamente con la evolución que ha ido experimentando la escuela del comportamiento organizacional en las últimas décadas. Por ejemplo, Douglas McGregor, considerado un pionero en promover las formas democráticas en la empresa, desarrolló en 1960 las teorías X e Y.

La teoría X presupone que el empleado tiene una aversión innata al trabajo, de forma que intenta evitarlo. Los directivos con responsabilidad de liderazgo y supervisión consideran que los empleados son poco ambiciosos, evitan responsabilidades y tratan de trabajar lo menos posible. Por este motivo, en este modelo, los trabajadores deben ser liderados, dirigidos, presionados, controlados, incentivados económicamente e incluso amenazados con castigos.

La teoría Y enfoca la motivación del empleado desde un punto de vista totalmente diferente, ya que considera que este disfruta con su trabajo mental y físico. En este modelo, los trabajadores son optimistas, dinámicos y flexibles, y poseen las habilidades para resolver desafíos aportando su creatividad. Los directivos con responsabilidad de liderazgo y supervisión consideran que los empleados son maduros y pueden incluso auto gestionarse y controlarse en función de los objetivos con los que se comprometan. El nivel de compromiso está relacionado con el nivel de recompensas. Los empleados son responsables, imaginativos y creativos. Por ello, la persona al mando no debe trabajar tanto para controlar a los empleados y debe poner su foco en crear el ambiente que facilite a los trabajadores dar lo mejor de sí mismos.

En los años 80 el profesor y autor estadounidense William Ouchi construyó sobre estas ideas proponiendo la teoría Z. El profesor Ouchi investigó durante años los estilos de gerencia de empresas americanas y japonesas. En los años ochenta estas últimas eran conocidas por ofrecer la mayor productividad corporativa del mundo. Para Ouchi, el secreto no estaba en la tecnología, sino en la manera especial de gestionar el capital humano.

Según esta teoría, el trabajo debe ser algo natural y, por lo tanto, debe ser una fuente de motivación y satisfacción incentivando las necesidades psicológicas de los empleados. Se busca que los empleados aumenten el sentimiento de apropiación y pertenencia a la empresa, incluso estando fuera de su trabajo. Este sentimiento puede ser considerado casi un antecedente del término de employee engagement, que apareció en 1990 y que se desarrolló enormemente a partir del año 2000. Para Ouchi los gestores de la teoría Z tienden a promover un trabajo estable y altos niveles de productividad, moral y satisfacción.

En conclusión, de la misma manera que John Kotter resaltó hace más de 25 años que el 70% de los esfuerzos de transformación corporativa están condenadas al fracaso, el estudio de HBR nos recuerda que gran parte de la solución está relacionada con incrementar el compromiso de los empleados.

*** Paco Bree es profesor de Deusto Business School.