La destrucción del tejido empresarial está siendo menor en las Comunidades Autónomas con mayor peso de la actividad industrial en su PIB. Asimismo, la supervivencia de las organizaciones también está directamente relacionada con su tamaño.

Un estudio reciente del INE arroja un escalofriante dato: más del 20% de las empresas de hasta cinco empleados activas a principios del 2020 desapareció en los nueve siguientes meses. Mientras tanto, el impacto de la pandemia en las de más de 250 empleados ha sido del 1,2% para el mismo periodo.

Sin embargo, estas empresas de mayor tamaño, en teoría más resistentes a la crisis, se enfrentan al desafío adicional de transformar su modelo de negocio en tiempos de gran incertidumbre.

Una aproximación para acometer este reto nos la ofrece McKinsey en un reciente artículo, en el cual conecta diversos conceptos como los tres horizontes de crecimiento o la agilidad empresarial para proponer una hoja de ruta con sprints iterativos que permitan trabajar una estrategia integral a corto, medio y largo plazo.

Los autores Mehrdad Baghai, Steve Coley y David White propusieron en su libro The alchemy of growth [La alquimia del crecimiento], publicado en el 2000, trabajar de forma simultánea el presente y el futuro para gestionar y equilibrar de forma activa la cartera de negocio.

El horizonte 1 busca extender y defender los negocios actuales asegurando la gran mayoría de los resultados a corto plazo. El horizonte 2 tiene como objetivo construir negocios emergentes que generarán el crecimiento a medio plazo. El horizonte 3 pretende crear opciones viables en el futuro que permitirán contar con otras alternativas para seguir creciendo a largo plazo.

La agilidad como atributo empresarial surgió de la necesidad de operar de manera predecible, incluso ante la complejidad extrema. En especial, en las empresas de software se han promovido métodos ágiles en contraposición a modelos más rígidos en cascada.

Los primeros métodos iterativos e incrementales de desarrollo de software se remontan al año 1957. Desde entonces se han desarrollado metodologías ágiles como Scrum, XP o Kanban. La hoja de ruta tecnológica es un método adicional que sirve para conectar retos a corto y largo plazo con soluciones tecnológicas específicas que ayudan a alcanzar esos objetivos. Sus usos incluyen identificar necesidades, prever desarrollos tecnológicos y proporcionar un marco para la planificación empresarial. Este concepto apareció por primera vez en la industria del automóvil estadounidense para reducir los costes de los proveedores.

En mi opinión, la propuesta de desarrollar una hoja de ruta con sprints iterativos resulta interesante, ya que no solo tiene impacto a corto plazo, sino que genera más tiempo para planificar iniciativas complejas.

Inicialmente se pueden desarrollar las actividades dirigidas a tener efecto en el primer año con diferentes niveles de urgencia, importancia y complejidad. En segundo lugar, se pueden distinguir diferentes áreas de interés como costes, crecimiento, margen, etc. Finalmente, los sprints se pueden enfocar en unidades o divisiones concretas de la organización. Toda la lógica general gira en torno a tres elementos fundamentales, un análisis profundo del negocio para establecer las trayectorias y el potencial, una planificación detallada de transformación con iniciativas y proyecciones financieras, y finalmente la implementación a gran escala.

En conclusión, el tamaño medio de la empresa española es inferior al del resto de países europeos, lo que dificulta el aprovechamiento de economías de escala, acceso a inversión (incluida la de I+D), y por tanto le resta competitividad. Además, la irrupción de la crisis de la Covid-19 está provocando el cierre de una parte del tejido empresarial del país.

Es por ello primordial trabajar con mayor intensidad para, primero, ayudar en la medida de lo posible a que nuestras pymes sobrevivan, y, en segundo lugar, pensando en el medio y largo plazo, fortalecerlas ante la disrupción tecnológica que se avecina. Para ello será fundamental poseer la capacidad de transformarse en el tiempo.

*** Paco Bree es profesor de Deusto Business School