Dentro del mundo empresarial, los estilos de liderazgo son una de las dimensiones fundamentales para alcanzar el llamado ADN de la innovación.
En los últimos años los expertos han resaltado la importancia de atraer talento en esta época de cambios acelerados. Dentro de una lógica basada en la innovación abierta, las empresas están desarrollando estrategias para poder acceder al mejor talento a nivel global y liderar el “talento ágil” que no solo incluye a los empleados internos sino también expertos externos, así como utilizar el talento de la nube.
Algunas de las recomendaciones que se han identificado para este tipo de liderazgo incluyen construir una red de talento, potenciar el trabajo y las relaciones, gestionar la política y considerar a los proveedores de talento como aliados.
En un interesante artículo para HBR, los autores Jack Zenger y Joseph Folkman explicaban que habían realizado un estudio con 33 líderes innovadores de una empresa de telecomunicaciones.
El objetivo era identificar los 10 comportamientos distintivos que estos líderes de la innovación podrían tener. Según su grado de importancia, estos eran: 1) capacidad para describir el futuro, 2) gran orientación al cliente, 3) capacidad para crear un clima de confianza recíproca, 4) lealtad sin temor para hacer lo que es mejor para la organización y el cliente, 5) fomentar una cultura capaz de liberar el potencial de los empleados desde abajo hacia arriba, 6) capacidad de persuasión, 7) superar las expectativas alcanzando objetivos retadores, 8) fomentar la agilidad con experimentos y prototipos rápidos, 9) honestidad, sinceridad e incluso contundencia en su comunicación, 10) capaces de inspirar y motivar a través de la acción. En mi opinión, debido a la crisis del COVID 19, deberíamos también incluir un comportamiento adicional relacionado con la resiliencia y adaptación al cambio.
Estas recomendaciones son muy útiles, pero, por encima de todo, los líderes empresariales deben evitar ahuyentar el talento.
A este respecto la autora Whitney Johnson explicaba hace un par de años como algunas organizaciones estaban perdiendo a sus mejores empleados. Sucede que la mente humana está diseñada para aprender no solo cuando somos niños y niñas sino a lo largo de la vida. Cuando estamos aprendiendo alcanzamos mayores niveles de actividad cerebral lo que produce un efecto de bienestar mental.
Whitney explica que cuando los empleados no pueden crecer y desarrollar su potencial empiezan a sentir que no importan para la organización. Por ello, el papel de los líderes a la hora de gestionar personas es tan importante. Si el talento siente que no están apostando por ellos desconectarán y dejarán de estar implicados en el proyecto pudiendo incluso decidir abandonar la organización para buscar nuevos retos en proyectos externos.
Para evitar este problema, los líderes deben reconocer que todos los empleados están dentro de distintas curvas de aprendizaje. Cuando una persona comienza un nuevo puesto está en la parte baja de la curva lo que supone lidiar con retos diarios. A medida que se avanza en la curva se van adquiriendo competencias y confianza hasta un punto en el que se domina la función.
A partir de este momento de maestría del puesto de trabajo se iniciará un proceso de desmotivación debido a que el trabajador ya no tendrá tanto que aprender. Esto se acentuará si las tareas del puesto son repetibles y predecibles que además es un tema relacionado con la automatización del trabajo. Se estima que la máxima duración de la curva para la mayoría de las personas es de cuatro años. A partir de este periodo, en el caso de que el empleado siga haciendo las mismas cosas de la misma manera, empezará a desconectar e implicarse menos con ese puesto.
Puede suceder que, ante la imposibilidad de encontrar nuevos retos mentales dentro de la empresa, los tenga que buscar fuera, por ejemplo, apostando por proyectos de emprendimiento. Por lo tanto, los buenos líderes serán aquellos que tengan en cuenta el factor de las curvas de aprendizaje de sus empleados. Los líderes incompetentes no sólo limitarán el crecimiento de sus empleados, sino que reaccionarán mal cuando estos busquen nuevos desafíos externos.
Para liderar el talento ágil, el profesor de innovación y emprendimiento de la Kellog School of Management Robert C. Wolcott proponía seis ideas.
La primera es que uno se debe ver como un coronel entre un regimiento de generales. Es decir, la humildad es una condición esencial para un líder del siglo XXI. Estos profesionales deben inspirar al talento de tal manera que quiera ser parte de la organización.
La segunda es no valorar tanto el fracaso. Los procesos de innovación actuales y los movimientos tipo Lean Startup buscan fallar rápido y barato para aprender y mejorar la solución. Sin embargo, Wolcott prefiere replantear el reto antes de enfatizar el fracaso.
La tercera es fomentar la imprudencia inteligente. Cada uno de nosotros tiene una idea loca de vez en cuando. Probablemente deberíamos compartirlas con más frecuencia. A pesar de que la gente a veces se prepara en exceso para evitar la vergüenza y que la mayoría de las instituciones están diseñadas para evitar estos conceptos, los líderes deben crear oportunidades para que se compartan estas ideas "imprudentes".
La cuarta es fomentar un debate riguroso y constructivo para navegar los retos de alta incertidumbre, desde extender los límites del conocimiento hasta escalar un negocio. Muchas empresas, sin embargo, desarrollan barreras culturales y de procedimiento al debate productivo, valorando la armonía organizacional por encima de la crítica constructiva. El desafío es fomentar un ambiente en el que la gente se sienta cómoda compartiendo y argumentando perspectivas diferentes.
La quinta es investigar tanto las mejores prácticas como las cosas que han ido mal. Superar la estupidez colectiva es un rol básico de los líderes de la organización.
La sexta es persistir incluso cuando todo parece que va mal y para ello es fundamental trabajar aún más la resiliencia para superar la adversidad.
La actual crisis ha puesto en evidencia el liderazgo incompetente y nos hace recordar ahora más que nunca la célebre frase de Charles Darwin: "La ignorancia genera confianza más frecuentemente que el conocimiento, son aquellos que saben poco, y no esos que saben más, quienes tan positivamente afirman que este o aquel problema nunca será resuelto por la ciencia". Necesitamos más líderes que sean capaces de gestionar el talento ágil.
*** Paco Bree es profesor de Deusto Business School