La dirección de personas evoluciona a una velocidad diferente al negocio.

La dirección de personas evoluciona a una velocidad diferente al negocio.

La tribuna

¿Qué espera un CEO del director de Recursos Humanos?

Ante los retos del futuro, el giro de la dirección de RRHH es evidente y no se puede seguir haciendo lo de antes

26 octubre, 2020 06:00

En los últimos años existe una clara tendencia hacia el despido de directivos. Concretamente, en el área de Recursos Humanos (RRHH) esta tendencia ha llegado a duplicarse con respecto a años anteriores.

Al preguntar a los afectados por las causas de esta rotación, los protagonistas responden en base a dos líneas: el Covid ha provocado la necesidad de reducir la estructura directiva de las empresas, traspasando ciertas funciones a los headquarters, y los cambios en el modelo de negocio han provocado un cambio de estrategia empresarial.

Sin embargo, si preguntamos al director general la respuesta va en una tercera línea: la dirección de personas evoluciona a una velocidad diferente al negocio.

Entonces, si en la agenda del CEO está la transformación del negocio y el crecimiento de la cuenta de resultados, ¿qué debería hacer RR.HH. para ser locomotora de la organización? Tras consultar a diferentes CEO qué se espera del director de HR, entre sus principales respuestas destaca:

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  • Analizar la competencia. HR está en contacto constante con candidatos de la competencia; sabe qué están haciendo o quiénes son sus clientes. Toda esa información se debería aportar, de manera sistemática y periódica, al comité de dirección.
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  • Erigirse como agitador cultural. HR debería fomentar la cultura organizativa, ser un agitador cultural, publicar e impulsar el propósito de la organización, dar valor y sentido a la RSC, motivar, ilusionar y compartir éxitos.
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  • Predecir quién abandonará la compañía. Hoy en día cualquier proyecto de machine learning vinculado a la experiencia de empleado nos dará datos predictivos suficientes para conocer las causas de la rotación y cómo anticiparse. Si tenemos áreas sensibles –con profesionales clave, difíciles de encontrar en el mercado– podremos anticipar la selección y el desarrollo de profesionales y, así, no menoscabar la cuenta de resultados, generando menos tensión en el negocio.
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  • Ser un embajador exterior. HR debe ser portavoz y hacer deseable la compañía para generar atracción.
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  • Ser un verdadero disruptor. Si la dirección quiere cambiar, HR no puede ser un freno; debe impulsar el cambio, asumir riesgos, salirse de la caja y abandonar políticas laborales del siglo pasado. Ser impulsor de iniciativas, pese a poder equivocarse, es indicio de alguien que apuesta por la transformación.
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  • Implantar la mejor experiencia de empleado. Diagnosticar qué tipos de empleados tenemos y queremos, medir la experiencia que viven y definir un modelo de relación con los empleados será la base para implantar el journey de empleado. Cada journey identificará momentos clave y podremos tener una base cuantitativa para predecir y actuar con velocidad.
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  • Tener claro el mapa de talento presente y futuro. Hacer el talent review vinculado al futuro proporciona una visión clara a la dirección y permite anticipar problemas de negocio.
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Quizá no sea una larga lista de acciones, pero las líneas son claras. El giro de la dirección de RRHH es evidente; no podemos seguir haciendo lo de antes ante los retos que nos depara el futuro. Si la robotización, la digitalización o las nuevas generaciones van a condicionar cada modelo de negocio y la alta dirección tiene que ser ultra transformadora, ¿a qué espera HR para cambiar?

Rafael Vara, CEO de Lukkap y miembro de la Comunidad de futuro y digitalización de la función de RRHH de la Asociación Española de Directores de RRHH.

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