Alfonso Muñoz Alberto Iglesias Fraga

Domingo Mirón se unió a Accenture en 1989, empresa en la que ha desarrollado la práctica totalidad de su carrera profesional. Licenciado en matemáticas, su trayectoria dentro de esta consultora ha sido mayúscula: ha ocupado responsabilidades directivas tanto locales (como líder de servicios financieros entre 2014 y 2016) como internacionales. 

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Cuando comenzó 2020, Mirón era precisamente el máximo responsable de los servicios financieros a escala mundial. Hasta el uno de marzo, en aquellos días en que todavía no sospechábamos todo lo que la Covid-19 iba a traer consigo, cuando Accenture decidió nombrarle presidente de Accenture en España, Portugal e Israel y Chief Risk Officer de la compañía a nivel global.

Obviamente, la pandemia ha marcado el primer año de trabajo de Domingo Mirón al frente de la compañía. Doce meses después, asegura ser “optimista” sobre el futuro, pero advierte de que España tiene una “tarea como país importante” en la gestión de los fondos europeos de recuperación dada la “oportunidad estratégica” que suponen para transformar España.

En una entrevista con D+I, Mirón afirma que los fondos europeos ofrecen una “oportunidad tangible” de lograr un Producto Interior Bruto (PIB) creciente a través de un empleo “de calidad y sostenible”, tal y como define el Plan Next Generation EU, un objetivo sustentado en los cuatro pilares establecidos por el Gobierno: una España verde, digital, cohesionada y sin brecha de género.

En este sentido, remarca que los fondos europeos son “una condición facilitadora o necesaria”, pero “no suficiente”, de esta transformación, e incide en que ahora llega el momento ejecutar del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia. “Es un programa bien armado, pero hay retos clarísimos”, advierte.

Domingo Mirón, presidente de Accenture en España

En concreto, el primero de esos retos es tratar este proceso como “una oportunidad estratégica”, lo que implica definir los proyectos de país “desde arriba abajo” y establecer una estrategia que no se olvide del empleo y el PIB, pero que persiga una transformación de la estructura económica del país. Para ello, hay que evitar ejemplos vistos en el pasado de utilización de fondos de europeos de una manera más oportunista.

Otros de los retos son una “estrecha colaboración” en dos ejes, el público-privado y el multisectorial, ya que para lograr muchos de los objetivos no es suficiente con un único actor y es “fundamental” una mayor colaboración, y adoptar las medidas “muy rápido y muy bien” en un mundo globalizado. “Con el nivel de desempleo que tenemos en España, cada día cuenta, cada día son cientos o miles de personas que podemos incorporar al mercado de trabajo”, afirma.

En este contexto, ha mostrado su preocupación por el hecho de que España, aunque es “muy buena” ejecutando proyectos de infraestructuras, no tiene una “historia de éxito” en transformación digital. Ante ello, Mirón resalta que hay que tirar de aquellos partners que sí la tienen y crear consorcios, ecosistemas o equipos de colaboración “que hagan que las cosas ocurran”.

El último reto que identifica Mirón reside en la capacidad y en la necesidad de formación en los asuntos que se van a ejecutar. Para ello, hace hincapié en la colaboración entre el mundo académico a todos sus niveles (universidad, enseñanza media y formación profesional) para que se nutra al país con las capacidades que de verdad se van a necesitar para ejecutar los proyectos que se han marcado.

Soy un optimista informado: los datos nos dicen que todo va a mejorar. Con dientes de sierra, sí, pero a mejorar

Mirón afirma ser optimista sobre el futuro, pero incide en que el suyo es un “optimismo informado”, ya que ve “signos claros de demanda” y actividad económica. De hecho, pone de ejemplo las propias perspectivas del negocio de Accenture, que prevé contratar este año 1.600 personas para cubrir la demanda de sus clientes.  

Ante los riesgos que todavía persisten en torno a la crisis del Covid-19, Mirón subraya que desde marzo se observa una tendencia de “mejoría ascendente” en lo que se refiere al impacto de la pandemia en cualquier indicador que se analice, pese a que sea una curva “con dientes de sierra” por a la recaída puntual que pueda generar alguna de las nuevas olas de contagio.

“Los datos nos dicen que todo va a mejorar. Con dientes de sierra, sí, pero la tendencia es a mejorar”, incide el presidente de Accenture en España, Portugal e Israel, quien añade además que cada persona que se vacuna o cada persona que sale curada de un hospital es una más que sale del potencial círculo de contagio.

Un año marcado por la crisis del Covid-19

Mirón asumió la presidencia de Accenture en España, Portugal e Israel el uno de marzo de 2020 con un plan para llevar a cabo un cambio de estrategia y de modelo operativo durante los seis meses siguientes, pero el imparable avance de la pandemia del Covid-19 y el confinamiento impuesto por el Estado de alarma obligó al directivo a actuar en un escenario que no esperaba.

Así, durante sus primeros cien días en el cargo su preocupación fue compatibilizar la salud de sus empleados, mantener el servicio a sus clientes en un escenario de confinamiento y teletrabajo y ejecutar su estrategia. De hecho, reconoce que se veía como un “malabarista” jugando con tres bolas e intentando que ninguna se caiga al suelo.

Mirón ha asegurado que gracias a su “excepcional” equipo ejecutivo superaron “muy bien” esta primera etapa con más del 97% de los empleados teletrabajando en solo diez días, todos aquellos que no desempeñaban trabajos que requerían presencialidad; manteniendo el servicio a los clientes; e implantando razonablemente todo el cambio previsto de modelo operativo y de estrategia.

Una vez finalizados esos cien días y hasta septiembre, Mirón señala que en Accenture empezaron a ver un aumento de la demanda de proyectos de transformación en sus clientes, iniciándose así un periodo “muy positivo” con una recuperación cuantitativa y cualitativa de la actividad. Sin embargo, detalla que este proceso ha sido distinto tanto por industrias como por compañías, con unas mucho más confiadas en el futuro y con apetito por transformarse pese al Covid y con otras más conservadoras focalizándose en la supervivencia y en hacer que el día a día fuera robusto.

El 97% de los empleados de Accenture se pasó al teletrabajo en apenas diez días

A continuación, el presidente de Accenture en España, Portugal e Israel destaca que el periodo comprendido entre septiembre y diciembre ha estado marcado por una “alta demanda” que llevó a la compañía a hacer un ejercicio de captación de talento para poder servir a sus clientes, especialmente en las áreas de tecnologías y operaciones inteligentes.

Sin embargo, añade que los tres primeros meses de 2021 han sido “un poco distintos a los anteriores” y, aunque se ha mantenido la demanda de sus servicios prioritarios de Accenture en el mercado, ésta parece haberse moderado y estabilizado tras el fuerte crecimiento registrado en los meses anteriores. 

De cara a los próximos meses, Mirón tiene claro que viene una “etapa de fuerte transformación” de los negocios de los clientes de la compañía apoyada por el “viento de cola” que traen los fondos europeos, y, por lo tanto, una etapa en la que “claramente” Accenture recogerá los frutos de las inversiones realizadas en las áreas prioritarias de transformación.

Digitalizar administraciones públicas y pymes

Una de las claves en el proceso de digitalización del país recae en las administraciones públicas, ya que, según Mirón no es “viable” ni “posible” que el sector privado lleve a cabo una transformación apalancada en el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia, si la administración pública se queda atrás.

“No va a funcionar”, incide el presidente de Accenture en España, Portugal e Israel, quien remarca que es necesario que la transformación de ambos sectores vaya “en paralelo” y la administración pública se digitalice “a la misma velocidad y con la misma intensidad que lo hace el sector privado”.

Sin embargo, Mirón, que destaca las oportunidades que existen en los campos de la educación, la justicia o la salud, advierte de que todo este proceso requerirá de colaboración tanto público-privada como entre todas las administraciones (local, autonómica y central) para crear los ecosistemas necesarios y no duplicar esfuerzos.

El sector privado no puede llevar a cabo su transformación digital si la administración pública no lo hace a la misma velocidad y con la misma intensidad

Por otro lado, también apunta que la necesaria transformación digital de las pymes en España requiere “un cambio de estrategia” y aprender del pasado para evitar el error de repartir los fondos y subsidios en pequeñas cantidades entre un gran número de actores, planteamiento que se ha demostrado “no produce el efecto deseado”.

En su opinión, la estrategia que se debe aplicar el reparto de los fondos de recuperación debe ser destinarlos a un número “muy limitado” de iniciativas para digitalizar las pymes que se ejecuten a través de grandes actores (una administración pública, grandes compañías, un consorcio de empresas, agrupaciones sectoriales de pymes, clústeres por industrias, etc.). En su opinión, de esta manera se ganaría en eficiencia y se reduciría el riesgo de pérdida de impulso.

Alinear el interés privado con el público

La propia Accenture no es ajena a esta oportunidad que se abre con los fondos europeos. De hecho, la consultora ya ha ido preparándose durante el último curso para estar bien posicionada en el momento en que este salto tecnológico se produzca.

“Hemos hecho nuestras propias inversiones en este sentido. Incluso antes de que tuviéramos el Plan de Recuperación del Gobierno, ya habíamos hecho nuestra interpretación de cómo deberíamos aprovechar el viento de cola para transformar el país”, explica Domingo Mirón. “Pusimos a un equipo de estrategia para aterrizar un programa y ver cómo Accenture podía ayudar en cualquiera de los aspectos, desde la industria conectada hasta la ciberseguridad, pasando por la inteligencia del dato o las operaciones inteligentes”.

Un eje vertebrador, el de fusionar sus intereses particulares con los nacionales, sobre el que Mirón ha ido configurando su compañía en este año de mandato: “Esto tiene que ser nuclear en nuestra oferta, en nuestra contribución a la recuperación económica. Es un ejercicio de responsabilidad y no es incompatible ser responsables socialmente con el proyecto de España y hacer que nuestra compañía crezca de una manera rentable. Al contrario: nos permitirá salir reforzados de estos tiempos”.

No es incompatible ser responsables con el proyecto de España y hacer que Accenture crezca de forma rentable

Traducido en propuestas comerciales concretas, el presidente de Accenture habla no sólo de tecnologías, sino también de verticales que requieren especial atención. Es el caso de la mentada administración pública (“considerando al ciudadano como cliente y ayudando al servidor público a ofrecerle un servicio adecuado mediante la automatización de tareas en justicia, sanidad o educación”), la reinvención de los espacios de oficina “para un mundo híbrido” o el advenimiento de la llamada ‘España verde’.

“Creemos que tenemos una gran oportunidad en la provisión de servicios de energía, de transporte y de industria conectada. Podemos contribuir de forma fuerte en estos aspectos, en capas como la implementación de redes inteligentes o la inteligencia del dato”, detalla Mirón.

Hacia una empresa 100% digital

Todos estos vientos de cambio, ya sea de cola como comenta Domingo Mirón o, como sucede otras tantas veces, auténticos vórtices que inestabilizan al mejor avión, han pillado a Accenture en su propia y ambiciosa transformación digital.

En el año 2019, antes de que la pandemia lo sacudiera todo, la multinacional aseguraba que alrededor del 70% de su negocio ya estaba relacionado con lo digital. Ahora, el presidente de la firma asegura que el porcentaje ha subido “sensiblemente” como consecuencia de este inusual año, aunque no concreta la cifra exacta. Con una promesa de cara al futuro: “Todo nuestro negocio, el 100%, será digital a medio plazo”.

Todo nuestro negocio, el 100%, será digital a medio plazo

“Incluso en consultoría estratégica”, añade a renglón seguido. “En los días que vivimos no se puede hacer estrategia de negocio sin incorporar un alto conocimiento de tecnología. Nosotros pensamos que el coeficiente de tecnología en todo lo que hacemos es altísimo y no tanto por Accenture, sino porque el negocio de nuestros clientes ya no se entiende sin este componente digital”.

Recorrido en España

Hasta aquí la visión a vuelapluma de Mirón sobre su apuesta por España. Pero como suele decirse, el papel lo soporta todo. Le preguntamos al directivo sobre las perspectivas que corroboren su recorrido en un país en el que Accenture ya emplea a 12.000 personas y cuenta con una red de diez centros de desarrollo.

“Tenemos una voluntad clarísima de seguir apostando por España. Esta geografía es de referencia para Accenture a nivel mundial y tenemos la confianza de la compañía para seguir creciendo aquí”, explica el presidente de la consultora. “Y eso se refleja en nuestra principal vocación, que es la de tener el mejor talento de Europa, en áreas muy específicas y poder ser generadores y promotores de empleo estable y de calidad”.

Al respecto, y siempre de acuerdo con los datos que maneja Domingo Mirón, el 90% de sus trabajadores cuentan con contratos indefinidos. Una plantilla en la que se encuentran desde profesionales con licenciaturas e ingenierías superiores con técnicos de toda índole a los que promueven con formación y programas de reciclaje específicos.

¿Más compras en España durante 2021?

Más allá del crecimiento orgánico y esa apuesta por el talento local, Accenture también ha sustentado parte de su recorrido en nuestro país a hombros de compañías nacionales que ha ido adquiriendo. Solo en 2020, la multinacional se hizo con la firma de ingeniería Arca, especializada en servicios de red y 5G, y Enimbos, partner de AWS para servicios en la nube. 

¿Seguirá el grupo alimentando su progresión con más compras corporativas en 2021?

“Desde 2014 hemos explorado con bastante éxito el crecimiento inorgánico con adquisiciones de compañías que han conseguido generar talento especial, un modo de hacer las cosas o activos intelectuales que nos interesan. En el futuro seguiremos con la misma estrategia de combinar el crecimiento orgánico y el inorgánico, siempre que estas operaciones aporten valor y estén orientadas a donde nuestra estrategia nos dice que debemos crecer”, afirma Mirón, quien como era menester no adelanta ni un detalle sobre próximos movimientos.