Desde su fundación en 1966, la Distribuidora Internacional de Alimentación (o como todos la conocemos, Dia) se ha convertido en una de las cadenas de supermercados más populares en España y, también, allende nuestras fronteras. Con una estrategia marcada inicialmente por el ahorro, ahora la firma busca afianzar la relación con sus consumidores y lo hace, precisamente, de la mano de la tecnología.

Pablo Benítez, Chief Information Officer del Grupo Dia, explica a D+I los ejes vertebradores de su transformación digital. Un proceso marcado claramente por satisfacer los nuevos hábitos de consumo de los clientes y garantizar la confianza de los mismos sea cual sea el canal de interacción que tengan con la marca.

El mundo del retail y la distribución está inmerso en un proceso de digitalización brutal en los últimos años. ¿Cuáles son los pilares de esa transformación, también en el caso particular de Dia?

Históricamente, el grupo Dia tiene unos sistemas muy robustos, siempre apostamos porque nuestros sistemas -especialmente los de misión crítica- ofrecieran la máxima productividad y fueran confiables. Ahora seguimos inmersos en esa misma tarea, pero agregándole más innovación y flexibilidad.

El primer eje de cambio es el que tiene que ver con los clientes y los datos. En Dia tenemos uno de los clubes de fidelización más grandes de Europa, con ocho millones de clientes, y una aplicación móvil con 2,6 millones de descargas. Le prestamos mucha atención a la experiencia que podemos ofrecerle a los consumidores.

Otro eje clave es el que atañe a los empleados. Queremos ayudar a que los trabajadores rompan con sus barreras digitales. Para ello, por ejemplo, tenemos un proyecto muy bonito de Smart working con el que básicamente impulsamos el mejor uso de las herramientas colaborativas e incluso de las reuniones presenciales.

Creo que a los procesos de transformación digital habría que ponerle objetivos más duros para que no se quede en un concepto de marketing. Por ello, lo que buscamos ahora es tener mucho más valor agregado y mejorar lo que hacíamos hasta ahora.

Dia, como la mayoría de grandes cadenas de supermercados, nació en un mundo tradicional, en el mundo físico. Pero eso ha cambiado de forma drástica, especialmente tras la Covid-19, con una importancia creciente del comercio electrónico. En su caso, además, triplicando el número de usuarios de la tienda online. ¿Cómo se vive este fenómeno desde la compañía? ¿Cómo se han adaptado los sistemas TIC para afrontar los picos de demanda que ocurrieron este año? 

La pandemia puso a prueba todo nuestro despliegue. Lo primero que hicimos desde Dia fue reforzar las bases operativas y la logística, que era lo básico para asegurar que podíamos cumplir con nuestra función social. Una vez que tuvimos esa base, reforzamos también el personal en tiendas para poder atender todos los pedidos.

Por la parte técnica pura, lo más relevante fue el escalamiento de todos los sistemas para absorber esa demanda. Pero tan solo tuvimos que hacer pequeños ajustes, ya que el trabajo de los últimos cuatro años en la modernización de los sistemas nos permitió dar este salto de forma bastante automática.

Ese trabajo previo nos permitió volcarnos plenamente a otras cosas, como montar un contact center paralelo con el que triplicar el número de agentes que atendían a personas que compraban online por primera vez y que en vez de una consulta de cinco minutos necesitaban 25 para resolver sus dudas. Aquí también nos aprovechamos de un esquema de gestión que nos permitió descentralizar completamente estos centros sin ningún problema.

Con todo ello, Dia consiguió llegar al millón de pedidos en su tienda online. En medio de todo ello, el grupo firmó un acuerdo con Glovo para hacer llegar las compras a través de su plataforma de riders…

Ha sido uno de los servicios más valorados por los clientes y, además, un ejemplo de éxito en el ámbito tecnológico porque logramos integrarnos en apenas una semana, llegando a 500 de nuestras tiendas.

Además de Glovo, el grupo Dia cuenta con integraciones con otros actores digitales como Amazon. Más allá de las sinergias de distribución y llegada a nuevos consumidores, ¿se están aprovechando esas alianzas para extraer algún valor adicional? ¿Cómo se gestiona esa relación con competidores que al mismo tiempo son socios?

Es cierto que hay gente que los ve como competidores, nosotros solo como socios. Y no sólo porque puedes llegar al cliente de la mejor forma, sino porque también tienen una dinámica de trabajo y de pensamiento que nos permite aprender muchísimo. Al final, es apoyarnos en agentes puramente digitales, muy ágiles y que tienen un esquema de innovación muy importante.

En este sector, una parte fundamental es precisamente la cadena de valor: garantizar que todos los procesos logísticos y de suministro funcionen correctamente...

Nosotros tenemos un esquema muy descentralizado y de proximidad, con más de 5000 puntos de venta. Para poder asegurar que un producto está en una tienda concreta necesitamos un sistema muy robusto, que nos permita muchas actualizaciones por día. También de comunicarnos fácilmente con nuestros proveedores, acompañándoles en la detección de toda la cadena de suministro a escala global. Por otro lado, evidentemente tenemos herramientas para el cálculo inteligente de rutas logísticas.

Imagino que ahí se procesan una ingente cantidad de datos, pero también en el resto de áreas del negocio. ¿Cómo está usando Dia la inteligencia artificial y el análisis de datos en su operativa cotidiana?

Tenemos una gran volumetría de datos, pero hasta ahora se habían explotado de forma puntual. Ahora ya tenemos muchos en producción, con una estrategia a largo plazo de un programa centrado en los datos.

Esta clase de tecnologías nos ayudan a las grandes cuestiones, como calcular el pedido óptimo de una tienda y la mejor forma de llevarlo, pero también en otras áreas menos visibles. Por ejemplo, a la hora de hornear el pan, que es un producto esencial. Gracias a la tecnología podemos decirles el momento y las unidades que tienen que hornear para que esté fresco en el instante en que más demanda de clientes tenemos. Y eso solo lo podemos hacer mediante inteligencia artificial.

¿Y en cuanto a la explotación de los datos de los clientes de Dia, a través de ese amplio programa de fidelización que adelantabas?

Históricamente tenemos muchos clientes en nuestros clubes de fidelización. Siempre lo hemos visto como una oportunidad de acercarnos y escuchar a ocho millones de consumidores, con un alcance que no tiene cualquier focus group de ocho personas.

Ahora contamos con un sistema de recomendación similar al de algunas plataformas de vídeo, que nos dice para clientes similares cuál es el mejor producto a recomendar, incluso aunque no lo hayan comprado nunca. Simplemente, lo sabemos gracias a los patrones de compra de toda nuestra base de usuarios.

Los propios consumidores han cambiado mucho en sus hábitos de consumo, apostando por los canales digitales y pidiendo nuevas experiencias de relación con marcas como Dia…

Claramente queremos acercarnos a la forma en que nuestros clientes interactúan con nosotros, que es principalmente móvil. Queremos, a través de nuestra aplicación móvil, no solo mejorar nuestra comunicación hacia los consumidores, sino también que ellos puedan interactuar con nosotros, que sea el cliente el que nos avise cuando un producto puede mejorarse de alguna forma. También ayudarles a entender mejor los productos o a localizarlos, complementando así la experiencia física de la misma forma que si está en el sofá de su casa.

Vamos hacia una única realidad multicanal, en la que tenemos que tener en cuenta todas estas necesidades y ofrecer una experiencia consistente indistintamente de la manera en que los consumidores decidan acercarse a nosotros.

En este camino, Dia ha unificado y dotado de IA sus sistemas de relación con los consumidores de la mano de Salesforce para conseguir esa experiencia común en los dos mundos, online y físico…

Con la pandemia nos dimos cuenta de que podríamos dar un mejor servicio a nuestros clientes, especialmente a aquellos que se iniciaron en la compra online por primera vez. Son personas mayores que necesitan más tiempo. Y tenemos que hacer convivir a esos clientes con las nuevas generaciones. ¿Cómo hacerlo? Entendemos que la inteligencia artificial y los datos tienen que ser el agua de las compañías.

Para ello, entre otras cosas, hemos incorporado un módulo de inteligencia artificial para transcribir automáticamente todas las conversaciones de nuestro contact center. A nadie le gusta estar hablando con un operador que no te está prestando toda la atención. Además, el sistema entiende la conversación y es capaz de sugerir la solución a un incidente o cuál puede ser la siguiente mejor acción que hacer con ese consumidor.

Es, en definitiva, aplicar la inteligencia artificial de la mejor forma que hay: sin que se note. Queremos que la tecnología forme parte de todos los procesos, ayudando en su trabajo a nuestros empleados y a los clientes, pero sin que se vea.

En otros países, algunas cadenas de distribución han ido más allá y han empezado ya a crear sus primeros chatbots para esa relación con los consumidores…

Durante la pandemia hemos montado nuestros primeros chatbots para mejorar la eficiencia. Está en nuestra hoja de ruta y dando esos pasos, siempre entendiendo cada mercado local y su nivel de madurez respecto al uso de asistentes virtuales y otras tecnologías de este tipo.

Ahí entra en juego la tecnología, pero también la operativa. Al final, esto se trata de dar confianza al cliente en el uso de los canales digitales, y no necesariamente tiene que ver con la tecnología en sí. Por ejemplo, si te llega un buen fresco a tu casa te dará confianza para seguir comprando. Si además va acompañado de vías de comunicación para valorar la compra o resolver rápidamente cualquier problema, consigues la experiencia completa y ganas la confianza del cliente. Pero hay que trabajar en las dos capas: si el producto no es bueno o no llega correctamente, el consumidor desconfiará de la marca.