Dentro del ‘cerebro’ de Iberia: el equipo que coordina los 300 vuelos que opera cada día

Pocas situaciones generan tanta frustración en un viajero como el aviso de un retraso. Mientras que para el pasajero es un incómodo contratiempo, para una aerolínea como Iberia la cancelación de un vuelo representa una gestión de sobreesfuerzos para evitar esta cancelación.

Evitar la propagación de incidencias y reorganizar la operativa en tiempo real es la misión de su Centro de Control de Operaciones (CCO).

Considerado el ‘cerebro’ de Iberia, este departamento monitoriza diariamente hasta 300 vuelos. Su labor estratégica garantiza trayectos seguros, eficientes y puntuales, lo que lo convierte en el único espacio en la sede de la compañía que nunca descansa: opera las 24 horas del día, los 365 días del año.

El CCO se ubica en un espacio que no difiere mucho de una oficina convencional: varias filas de puestos de trabajo, un escritorio para el jefe de día y otro para Gonzalo Salinas, director del CCO. Todo muy convencional, en apariencia.

Hay detalles, sin embargo, que delatan la tensión latente bajo la aparente normalidad. El más evidente se encuentra en la pared que recibe al visitante: un sistema de pantallas gigantes que muestran en tiempo real la puntualidad de las flotas y la actividad de los aviones en el hub del aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas.

Todos los días surge algún imprevisto

Asistir a este baile de números resulta hipnótico. Pero hay otro monitor que puede sorprender: el del canal de noticias 24 horas, que emite la información de última hora desde cualquier parte del mundo.

Como si fuera la redacción de un periódico, en el CCO de Iberia la actualidad manda también. El motivo es claro: cualquier hito internacional o fenómeno meteorológico puede transformar una mañana de rutina en una aventura con infinidad de desafíos por resolver.

En esos momentos todo puede pasar. Es cuando surge el latido que impulsa todo lo demás. Pero eso no significa que se improvise, como deja claro el director del CCO: “Todos los días surge algún imprevisto y tenemos que asegurarnos de que el cliente llegue a su destino. Trabajamos mucho con protocolos, nunca sobre la marcha”.

La meteorología es uno de los factores más determinantes. Incide directamente en la planificación y desarrollo de los vuelos, aunque “cada vez contamos con más herramientas de última tecnología para anticiparnos”.

Mirar al cielo -literalmente- parece algo lógico en aviación. Pero las rutas también están expuestas a la geopolítica, a veces -o casi siempre- más imprevisible que las nubes: cierres de espacio aéreo, conflictos armados o restricciones internacionales. ¿Cómo reacciona Iberia a estos episodios?

“Tenemos áreas dedicadas en la compañía a monitorizar este tipo de eventos y a identificar zonas de riesgo”, señala Gonzalo. “Pero de un momento a otro pueden ocurrir situaciones más complejas y que nos pillan con aviones en vuelo”.

¿Por qué se cancela o retrasa un vuelo?

La prioridad absoluta en la aviación comercial es la seguridad de las personas: tanto de los pasajeros como de las tripulaciones. Por eso, a veces no queda más remedio que cancelar un vuelo, “probablemente la decisión más drástica, porque la mejor solución de viaje encontrada para el pasajero puede resultar a veces incómoda”.

No es lo mismo esperar a que remita una tormenta que aguardar la reapertura de un espacio aéreo en conflicto, pero esa incertidumbre suele generar un efecto dominó y afectar a operaciones futuras, incluso a medio plazo: “Tenemos programas de seis meses o de un año que tenemos que cumplir -señala Gonzalo-, por eso la decisión más compleja es decir ‘cancelo hoy’, pero entonces ¿qué hago con el resto de la operativa y con el resto de los clientes?”.

Incluso retrasos por motivos técnicos o por meteorología tienen consecuencias en cadena: “Sabemos que una decisión tomada a primera hora de la mañana impactará por la tarde o en días posteriores. Hay que verlo a nivel red, no solamente de un vuelo particular”.

El Jefe de día, “el director de orquesta”

Cada vuelo involucra a múltiples áreas de la compañía (mantenimiento, tripulaciones, servicios aeroportuarios, atención al cliente). Se trata de un gran puzle que demanda “una mirada más estratégica para definir la operativa” en base a diferentes escenarios preventivos.

Ejecutar esos planes y coordinar a los trabajadores recae en la figura del ‘jefe de día’. “Es el director de orquesta: representa a la compañía, toma decisiones y lidera estos equipos”, resume Gonzalo.

En el caso de Iberia, esta responsabilidad la asumen por turnos comandantes en activo “con más de 20 años de experiencia en la compañía”. Esto, que puede parecer lógico, en realidad es una rareza en el sector, donde estos puestos los suelen ocupar ingenieros o perfiles puramente técnicos.

Para Iberia este modelo aporta un “tremendo valor añadido”. Compatibilizar el mando en el CCO con su programa de vuelos como piloto les dota de un conocimiento más profundo y práctico porque “ellos vuelan, conocen las sensibilidades de las tripulaciones, las necesidades de los clientes y las particularidades de los aeropuertos donde operamos. Nos transmite un poquito más de realidad”.

¿Qué se necesita para trabajar en el CCO?

Esta empatía le dota al Centro de Control Operativo de una dimensión humana que un currículo no es capaz de reflejar convenientemente. A juicio de su director, para trabajar en esta sala se requieren aptitudes que van más allá de las destrezas técnicas.

Gestionar el estrés es la primera. Es un área sometida a un constante escrutinio de los tiempos, de las calidades del servicio, etc. Queda claro que miran los números de esas grandes pantallas que impresionan al llegar a la sala de una manera muy diferente.

Pero no es lo único: “Hay que tener pasión para cumplir la promesa que hacemos a los clientes, que es trasladarles del punto A al punto B de una manera 100% segura y con calidad de servicio”, enfatiza Gonzalo.

“Y luego mucho control”, añade. “La gente que trabaja aquí suele tener la cabeza fría y una mente muy de planificación”. Y es que hacer frente a estas “realidades imprevistas” que van surgiendo solo pueden sacarse adelante “bajo un modelo de trabajo que, si estamos desordenados, no funciona”.