Núria Vilanova, presidenta de Atrevia

Núria Vilanova, presidenta de Atrevia

Empresas Núria Vilanova, presidenta de Atrevia

“Mucha familia en la empresa espanta al talento”

La presidenta de Atrevia cree que algunas empresas de origen familiar apenas dedican tiempo a involucrar a sus miembros en el negocio.

Lleva más de treinta años ayudando a las empresas familiares a comunicar al exterior. Un trabajo en el que Núria Vilanova, presidenta de Atrevia, ha visto casos de verdadero éxito y casos en los que los relevos generacionales se han llevado por delante a la compañía.

Experiencias propias y ajenas que esta experta en comunicación recoge en La esencia de la empresa familiar, en donde relata la importancia de transmitir los valores de la compañía generación tras generación. Algo esencial para evitar luchas de poder como las que hemos visto en los últimos años en algunas de las principales corporaciones empresariales en nuestro país. El Corte Inglés es un ejemplo perfecto.

¿Cuál es la clave para que una empresa familiar pueda perdurar en el tiempo?

Siempre se dice que el momento más crítico es el relevo, y no es así. Lo más importante es la desconexión vinculada al relevo. Una vez que la tercera generación se hace cargo de la empresa ya hay miembros que no trabajan en ella y pierden la relación emocional con el proyecto.

¿Por qué ocurre esto? Por una falta de información. Esa rama familiar que no está en el negocio se queja de que sólo se habla de dinero y es porque sólo se les comunican los resultados; o se les dice que son lo más importante y resulta que tienen menos información que los empleados.

Además, se trata de lograr emocionar en el proyecto, y muchas veces las empresas familiares pierden la capacidad de emocionar.

Es decir, que hay que lograr que la familia -esté o no en el día a día- viva la empresa.

Carlos Slim Domit, el hijo del magnate, dice que ellos aprendieron economía con su abuelo y su padre en el comedor de su casa. Allí les enseñaba que el dinero que sale de la empresa se evapora, y de ahí la obsesión por reinvertir. Cuando no hay un comedor, porque hablamos de muchas familias, hay que buscar otras maneras de hacer vivir y conocer la empresa. Se trata de programas de prácticas para los jóvenes, inmersión en la empresa, comités de comunicación e innovación.

Pero también hay casos en los que la empresa original no existe porque se vendió y ahora lo que hace es invertir a través de un family office. Allí queda sólo la filosofía de continuar unidos y unos valores de empresa familiar, y ahí es todavía más importante el mantener los valores. Hay que trabajar más el desarrollar el concepto del por qué estamos juntos.

Sin embargo, muchas empresas familiares -a medida que pasan los años- pierden la esencia, sus valores.

Es que los valores no te los aprendes de memoria, hay que vivirlos. Si la única forma de ver la compañía es con una comunicación trimestral del balance, es imposible. Las empresas que tienen éxito vinculan a las personas, se aseguran de que estén en el día a día aunque no formen parte de él. Por ejemplo, hay familias que crean apps para estar al día de lo que ocurre, especialmente los más jóvenes.

También es importante la parte emocional, que es lo que más hay que cuidar. ¿Cómo? Con programas de formación de valores. Por ejemplo, la familia de Calidad Pascual. El fundador, Tomás Pascual, empezó de cero, y ese espíritu de lucha para ellos es un valor esencial. Todos los años la familia se va al pueblo del fundador, que vendía bocatas en el bar de la estación y todos salen ahora a compartirlos con los vecinos del pueblo. A veces necesitas el símbolo, la emoción, que te ayude a recordar por qué tiene sentido lo que haces.

Siempre se dice que el momento más crítico es el relevo, y no es así. Lo más importante es  la desconexión vinculada al relevo.

El hecho de que la familia esté en la empresa, ¿ayuda a que siempre responda cuando hay problemas?

Los problemas son la prueba del algodón de la implicación de la familia. Es esencial que no se pierda el espíritu de lucha, de emprender, porque si no se pasa al espíritu del rentista (que sólo valora lo mejor para el dinero de cada uno). Así que una empresa familiar tiene que ofrecer algo más que un nivel de rentas, y es el gran reto.

¿Qué suelen hacer las familias? Crear fondos para que las nuevas generaciones que quieran crear una empresa puedan presentar sus startups y lograr una pequeña inversión inicial que después tendrán que devolver.

En el caso de El Corte Inglés, ¿la familia se ha convertido en rentista?

Las cosas hay que prepararlas con tiempo. Es importantísima la comunicación en la familia, explicar desde la base por qué es importante estar unidos, ser una familia. Si no se hace desde que las nuevas generaciones son pequeñas y se hace cuando ya son mayores, es tarde.

La comunicación dentro de la familia es clave para la supervivencia, pero la realidad es que apenas se le dedica tiempo. El día a día nos hace olvidar trabajar en el proyecto de familia empresaria. Se trabaja para la empresa pero no para la familia, y eso es esencial. Si se quiere sobrevivir con una familia unida y un proyecto común no se puede confiar sólo en los lazos familiares.

De todos modos, imagino que por mucho que se trabajen los lazos familiares, si hay problemas las cosas también se pueden complicar más. Sale la parte más irracional, ¿no?

Por eso es importante trabajar el plano familiar empresarial. Las emociones se deben trabajar.  Hay familias que tienen la asamblea de familia, en donde se realizan ejercicios sobre la importancia del proyecto común, de cómo una telaraña se rompe si falla un miembro, etc.

Lo importante es que los valores estén arraigados, pero eso no implica que alguien piense que es mejor que deje la inversión. Es la llamada ‘poda’, que es permitir que alguien pueda salir y vender las acciones. Muchas empresas tienen un capital reservado para comprarlas. Eso significa que desde el principio se piensa en valores y emociones de un proyecto común, pero previendo que puede haber distintas necesidades de sus miembros.

Pensar que la familia seguirá unida sin dedicar tiempo a los valores, la comunicación y que puede ocurrir un abandono, significa que nos hemos dedicado al negocio pero no a la familia empresaria.

Los problemas son la prueba del algodón de la implicación de la familia.

¿Por qué le cuesta a la empresa familiar abrirse al talento externo? 

Pedro Ferrer, de Freixenet, dice que hay que ir con cuidado porque mucha familia espanta al talento, y hay que ser riguroso para tener un sistema que permita el crecimiento de la familia. Esto está estudiado desde hace años. Ya se han elaborado protocolos para dejar crecer el talento de personas externas. Es lo que está más organizado y más regulado, pero las familias tienen el reto de hacer, conocer y querer una empresa en donde el porcentaje mayoritario de sus miembros ya no va a tener la oportunidad de trabajar en ella.

Hay otro reto que es la idiosincrasia de la generación z. Hay familias donde los jóvenes crecen con la idea de que tienen que seguir su propio camino, no trabajar en la empresa familiar. Quienes tienen inquietudes artísticas ni se lo plantean, pero los que pueden tener aptitudes, lo que quieren es emprender su propio negocio. El gran reto está en atraer a las nuevas generaciones, no tanto para que trabajen en la empresa pero sí para que quieran y sepan ser buenos accionistas.