José María Álvarez-Pallete, presidente de Telefónica

José María Álvarez-Pallete, presidente de Telefónica

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La Telefónica idílica soñada por José María Álvarez-Pallete (y sus clientes)

La operadora realiza el mayor ejercicio de autocrítica de su historia y evidencia todos los cambios que aún debe realizar el presidente. 

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Espectáculo futurista de luces en el Palacio de Congresos de Madrid. Y cuando decimos “futurista” no exageramos. Sobre el escenario hay más trabajo y más dinero que en muchas obras teatrales. Unos cuantos periodistas tienen permiso para asistir a la pirotecnia y al primer discurso de la mañana. Lo pronunciará el presidente de Telefónica, José María Álvarez-Pallete ante 900 directivos de la compañía presentes en Madrid y ante quienes quieran verlo a través de Internet de entre los 125.000 empleados que tiene la multinacional tecnológica española.

Esta escena tuvo lugar este jueves y fue, sin lugar a dudas, su mejor intervención pública en el año y pico que lleva al frente de la compañía. Y era importante, simbólica, porque se trata del mismo encuentro en el que, hace dos años justos, Alierta fijaba el camino a seguir por el grupo en un discurso que olía a despedida.

Pallete, sin chaqueta ni corbata, hizo con este discurso dos cosas importantes para su mandato. La primera, generar un sentido de continuidad con respecto al trabajo de su predecesor y presumir de los logros conseguidos en los últimos 24 meses. En el segundo día de las jornadas, tuvo un bonito gesto para Alierta, un homenaje que el presidente de la Fundación Telefónica escuchó visiblemente emocionado. Las pequeñas guerras por 'quítame allá esa Prisa' importan poco en comparación con lo que, para ambos, significa ‘su’ Telefónica.

Lo segundo que hizo Pallete, aún más importante si cabe, fue un acto de contrición en toda regla, un auténtico mea culpa, un reconocimiento de los errores históricos que ha cometido la compañía durante los últimos años, y un compromiso de redención. Pallete confesó algunos de los defectos tradicionales de una compañía centenaria delante de quienes deberán cambiar el rumbo, y lo hizo ante la opinión pública y, por tanto, ante sus clientes.

El presidente de Telefónica, José María Álvarez-Pallete

El presidente de Telefónica, José María Álvarez-Pallete

El mayor ejercicio de autocrítica en la historia de Telefónica

Empecemos por el lado de la autocrítica. Pallete reconoció problemas culturales como la tendencia de la compañía a “hacer las cosas de forma cerrada”, y defendió un paradigma de colaboración abierta, con una tecnología abierta a desarrolladores y empresas externas. También discutió el viejo dogma de “intentar hacer las cosas nosotros solos”, y planteó cosas como utilizar su plataforma de distribución para ofrecer los servicios de otros.

Ya sabíamos que Pallete había hecho las paces con Google, y que tiene una magnífica relación con Facebook. Pero cuando el CEO de Netflix, Reed Hastings, se subió al escenario después de meses de batalla en los despachos, quedó claro que no hay compañía de la que Pallete no esté dispuesta a aprender. "Prepárate para ver Netflix en breve en tu Movistar", comentaba con sorna a EL ESPAÑOL un directivo presente en la jornada.  

Asimismo, Pallete discutió una parte de la cultura corporativa que les ha llevado a “no trabajar mejor en equipo”. Si por él fuera, el clásico 'Juego de Tronos' en los despachos, con eternas guerras de poder, quedaría relegado para siempre. "Seguimos trabajando en silos", criticaba en su presentación, en la que pedía dejar de intentar "reinventar la rueda" -¿Alguien se acuerda de Keteke?-. También lamentó la tardanza, aunque se haya hecho un gran esfuerzo, “en cerrar los sistemas legados”. O sea, las viejas infraestructuras.

Telefónica puede mejorar su manera de trabajar.

Telefónica puede mejorar su manera de trabajar.

Pero si algo puso por delante de todo fue la necesidad de terminar de cambiar la mentalidad. “No vemos del todo el enorme mundo de posibilidades que tenemos por delante, vemos más limitaciones que oportunidades”, afirmó. Y pidió a sus directivos, pidió a sus empleados, que lo vean. Que le sigan persiguiendo los tres principios rectores de la compañía: atrevimiento, apertura y fiabilidad. Que se atrevan a hacer cosas con las que antes ni soñaron, con el orgullo de pertenencia a una multinacional con recursos como para cambiar el mundo y una ambición suficiente como para hacerlo.

Y he aquí lo más paradójico de todo. Que pese a que los pasos a dar están claros, a Telefónica le faltan todavía piezas sobre el tablero porque la empresa que diseñó César Alierta no era, ni mucho menos, aquella en la que piensa Pallete. Obviamente, al elegirle, el propio Alierta estaba reconociendo la necesidad de transformación, pero las culturas y las dinámicas no se transforman de un día para otro.

El presidente de Telefónica de España, Luis Miguel Gilpérez, fue a juego con el estilo desenfadado de Álvarez-Pallete.

El presidente de Telefónica de España, Luis Miguel Gilpérez, fue a juego con el estilo desenfadado de Álvarez-Pallete.

La compañía se encuentra partida entre quienes siguen la visión de Pallete y quienes están acostumbrados al viejo ecosistema, al paradigma anterior. El presidente de la compañía ha dado pasos ya para ir poniendo al frente de la compañía a directivos más cercanos a su visión, pero todos los observadores que la conocen saben que quedan cosas por hacer. Dice el viejo dicho que no se puede intentar hacer siempre lo mismo, con la misma gente y las mismas herramientas, y obtener un resultado diferente. Telefónica ha cambiado mucho en unas cosas, pero de las palabras de Pallete se infiere claramente que aún tienen que cambiar otras muchas. Raro sería que, en las próximas semanas o meses, no viésemos más transformación interna. Y probablemente, radical.

Es un difícil equilibrio entre prepararse para el futuro y no dejar de lado el peso del pasado en los ingresos actuales. No es fácil, y menos si el objetivo es que toda esta transformación digital tenga el fin último de poner en el centro de todo al cliente. Éste se beneficiará, sin duda, de un planteamiento como el que propone el presidente de Telefónica. ¿Pero cómo hacer que eso suceda sin que sufra la cuenta de resultados?

Aura, la niña bonita del presidente

En el lado de los logros y de la fijación de objetivos, Pallete fue muy optimista, tanto con lo que se ha hecho como con lo que plantean hacer. También muy honesto a la hora de reconocer que las inversiones realizadas tardarán en ofrecer el retorno que se merecen sus accionistas. Y muy esperanzado en todo aquello que tiene tiene que ver con el desarrollo de su cuarta plataforma, Aura.

Pero esto es como la pirámide de Maslow. No hay cuarta plataforma sin las que se encuentran debajo. La primera plataforma de Telefónica, aquella sobre la que reposa todo lo demás, son las redes y otros activos físicos de la compañía, que tienden a estar cada vez más virtualizados en el proyecto de red Única.

La segunda plataforma son los sistemas unificados de sistemas de la información, que también tienden a la digitalización absoluta y punta a punta en toda la cadena de valor. La tercera, los productos y servicios que ofrece a sus clientes.

Sobre estos sillares, uno más: la niña bonita de Pallete. Aura, la inteligencia cognitiva que va a darle mucho más sentido a todo lo demás y que permitirá a los usuarios sentirse como los auténticos dueños de “su” red. Para eso, la primera plataforma tiene que estar totalmente virtualizada; la segunda, automatizada al 100% y la tercera, completamente personalizada a gusto de los clientes.

Para Pallete, la inteligencia cognitiva es la próxima ola tecnológica después del ‘big data’. Lo más importante de la conferencia es que no lo dice por decir. Hizo un repaso exhaustivo por los avances de los principales gigantes tecnológicos y puso a Facebook como ejemplo después de haber asistido a su conferencia de desarrolladores. No se le cayeron los anillos a la hora de reconocer que los gigantes tecnológicos son la fuente de la que bebe y, a la hora de compararse, no dudó como referencias a Salesforce o Netflix.

Pallete y Reed Hastings, CEO de Netflix.

Pallete y Reed Hastings, CEO de Netflix.

El presidente de Telefónica dijo algo impensable hace unos años, cuando la compañía estaba dividida en dos: “No es importante si nuestra red es fija o móvil porque esos atributos se van a ir diluyendo a lo largo del tiempo”. Él prefiere hablar de “una red única, virtualizada, en la nube; una red contextualizada y predictiva, que comprende lo que está pasando y se anticipa, que se reconfigura para adaptarse; una red que es capaz de desplazarse, acercarse a donde se necesita y evolucionar”.

Esto tiene ventajas para la compañía, como poder ajustar los equipos de forma remota en lugar de presencial y en horas, en vez de en días. Y, especialmente, la flexibilidad. Pallete puso como ejemplo al Real Madrid. “El mejor equipo del mundo tiene el mejor estadio del mundo. Tenemos que ser capaz de dar conectividad durante un partido de Liga o Champions. Pero cuando se va la gente la infraestructura se queda vacía y podemos utilizarla para prestar servicio a otros clientes. Como sucede en un concierto o como cuando la población se desplaza a la costa en verano. Antes siempre diseñábamos las redes pensando en la capacidad máxima en hora punta, pero con la virtualización podemos concebir redes distintas para ajustarlas a las necesidades de nuestros usuarios de forma dinámica”.

Y los directivos presentes salieron con otra cara. Optimistas. Los más abiertos se sintieron como si hubiesen escuchado a Al Pacino en pleno discurso de motivación. Los más cerrados, cada vez menos, no entienden nada. Y sólo el tiempo dirá quiénes tienen razón. Pero a José María Álvarez-Pallete nadie podrá decirle que no soñó una compañía capaz de cambiar el mundo. Eso sí, para convertir sus palabras en hechos aún tiene mucho trabajo por delante. Menos que hace dos años, sin duda. Pero todavía es un reto colosal.