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Empresas familiares: los secretos de un éxito a fuego lento

Sin embargo, ocho de cada diez no sobrevive a la tercera generación de propietarios, según el IEF.

Rosa Tous, Gabriel Barceló, Tomás Fuertes e Inés Juste.

Rosa Tous, Gabriel Barceló, Tomás Fuertes e Inés Juste.

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Emprendimiento, innovación, diferenciación o riesgo son términos comunes en el manual de un empresario. En un país en el que la cultura del emprendimiento no está tan arraigada, es destacable comprobar como existen personas que, en torno a un núcleo familiar, han ido constituyendo, con el paso de los años, verdaderas compañías de referencia mundial basadas en premisas consistentes: trabajo, esfuerzo, creatividad, intuición y, como no, suerte.

De ello son ejemplo, entre otras muchas, las veinte empresas que aparecen en el libro Los que dejan huella II, editado por KPMG y que recoge las historias de empresas familiares que han tenido mayor éxito no sólo en el panorama español sino internacional. Muchas de ellas han solidificado su estabilidad tras la crisis económica, precisamente en la condición de pertenencia y arraigo generación tras generación, aunque los datos indican todo lo contrario. Sólo un 15% de las empresas familiares sobrevive a una tercera generación de propietarios.

A este respecto, según señala el ya expresidente del Instituto de Empresa Familiar, “el empresario familiar no es el dueño de la empresa sino un custodio de un patrimonio que ha de transmitir en las mejores condiciones posibles a la siguiente generaciones”, por encima de los personalismos.

Todos ellos tuvieron oportunidad para vender toda o parte de la empresa, pero son pocos los que a día de hoy conservan la propiedad al 100%. Es el caso del Grupo Antolín, grupo número uno mundial en fabricación de techos para coches. Su presidente de honor, José Antolín, señala: “hay que saber cuando dejar paso a la siguiente generación”. En su caso, asegura, se ha “hecho una transición muy razonable, ordenada y sin ruido. El hecho de que seamos una familia pequeña ha facilitado mucho las cosas. Cuando en una familia hay 40 primos, ¿a ver quién manda?

‘Consejos de Familias’

Tomás Fuertes, presidente del grupo Fuertes, que aglutina marcas como El Pozo y que comanda la tercera generación, cree que “el arte de dirigir está en el arte de delegar”. En este caso, la organización familiar se aglutina en el llamado ‘Consejo de Familia’ en el que los 12 hijos de la segunda generación son accionistas por igual, de los cuales son elegidos seis que se encargan de defender los intereses del resto en el Consejo de administración.

Por su parte, Alfonso Solans, presidente de Pikolin, se muestra firme con respecto a la sucesión. “En el discurso de toma de posesión prometí la continuidad con mis hijos y con las generaciones posteriores”. Según su creencia, para que una empresa familiar vaya bien primero debe ir bien “la empresa sin apellidos”, afirma, y luego, “debe reinar una armonía familiar”. En su familia asegura que no hay una persona que no esté en el negocio, incluido sus nietas, que apenas llegan a los cuatro años.

El otro reto, el principal, y del que emanan muchas de estas complejidades sucesorias, está en identificar cuáles son los aspectos que permiten a una empresa adquirir una magnitud importante. En general, estos empresarios coinciden en las fórmulas de la diferenciación, la innovación, la especialización y la internacionalización.

Federico Michavila, presidente de Torrecid, expone el momento definitivo del relanzamiento en su empresa. En una conferencia sobre el sector, los grandes fabricantes plantearon que una técnica (la monococción porosa) carecía de futuro. “Pensé todo lo contrario”, afirma, apostando sólo por este método. La jugada fue brillante y en menos de una década “pasamos de ser los últimos a ser los primeros en España”. Se trata pues de visualizar oportunidades donde otros ven amenazas. La llegada de la crisis en 2007 supuso la llegada de otra gran oportunidad, esta vez para asaltar el liderato mundial en sector cerámico, todo ello a través de una “innovación constante”.

El I+D+I, la asignatura pendiente

La innovación basada en el I+D+I es la principal herramienta y, también, la asignatura pendiente de las empresas españolas. A este respecto, el Presidente de Honor del Grupo Antolín, José Antolín, cree que “España no puede vivir siendo un país de manufactura, tiene que generar tecnología. De lo contrario, la industria española no se sustenta”, y añade, “la Administración dice que la I+D+I es fundamental, pero ha bajado las ayudas de forma sustancial”.

La inversión en este departamento se ha reducido tanto de fondos públicos como privados en los últimos años, agravada por la crisis económica. No obstante, sigue teniendo un porcentaje de reinversión que no llega 10 por ciento. Pikolín, por ejemplo, invierte en I+D el 2% de la facturación anual. La farmacéutica Juste invierte en torno a un 5%. Su presidenta asegura: “A mí me gustaría aumentar los fondos a investigación hasta el 10%. Requiere muchísimos recursos y conlleva un elevado riesgo”.

“Hablamos mucho de I+D, pero la forma la forma de medir el nivel es calcular las patentes que se sacan con un millón de dólares. Los coreanos obtienen cuatro o cinco. En españa sacamos 0,7”, afirma Clemente González Soler, presidente de Alibérico.

Innovadora fue también la compañía que dirige José García Carrión, que lleva su nombre. El grupo vinícola, que agrupa marcas como Don Simón, marcó un hito revolucionario en el sector al envasar el vino en tetra brick. “Tuvimos muchas dificultades: había que convencer a la gente de que el vino era bueno”, señala. Hoy día, Don Simón es el vino español más vendido en el mundo.

La internacionalización: indispensable

No obstante, la mayoría coincide en que la innovación debe estar prefijada en un segmento concreto y no en todo el sector. Así lo cree Inés Juste. “Era necesario centrarnos en las áreas donde teníamos el liderazgo”, señala. La misma idea afirma José Antolín: “nuestro objetivo es estar lo más diversificado posible en clientes y en territorios. En cambio, en productos, queremos estar focalizados”.

Por otra parte, la internacionalización supone otra de las principales patas en las que se apoya una compañía de este tipo. Para Tous, por ejemplo, supuso generar un 50% de los ingresos, lo que le ha permitido salir airoso de la crisis, más si cabe para un sector como el de la joyas. Tous posee 500 tiendas en más de 50 países, señala su presidenta, Rosa Tous.

Son sólo algunas de las empresas familiares más exitosas de España. En total, este tipo de compañías representan cerca del 60% de la producción del sector privado en España dando trabajo a casi siete millones de personas.